De acuerdo con la ingeniera, quien recientemente asumió como gerenta corporativa de Abastecimiento en AMSA, abrir camino a otras mujeres es parte de la responsabilidad de aquellas que hoy ocupan altos cargos. En entrevista con VVMM también aborda los impactos en el alza de los insumos.
Con más de 13 años de trayectoria en la industria minera, en roles corporativos y operacionales, Viviana Matus fue nombrada en mayo pasado gerenta corporativa de Abastecimiento de Antofagasta Minerals, responsable de la estrategia de abastecimiento sobre todas las operaciones mineras de la compañía. Ingeniera Civil Industrial de la Universidad de la Frontera, ha desarrollado su carrera principalmente en Codelco y el brazo minero del grupo Luksic.
Previo a su último nombramiento, lideró equipos de trabajo de más de 60 personas y gestionó portafolios de inversión superiores a US$ 1.000 millones y presupuestos operacionales de US$ 1.800 millones anuales, alcanzando reducciones de costos operacionales del orden de 12% y de 15% en contratos críticos.
Viviana Matus es parte de las mujeres que en conjunto representan el 24% de la fuerza laboral de la gran minería en Chile, una participación que califica como histórica y que posiciona al país como referente mundial, dice. En ese contexto, destaca que en Antofagasta Minerals ya han triplicado la presencia femenina desde 2018, lo que significa que ésta hoy alcance al 30% de la dotación propia.
“El desafío está en que los equipos diversos e inclusión de género estén representados en todos los niveles organizacionales, sobre todo en las empresas contratistas, en las que el promedio aún es cercano a 15%”, indica. Para disminuir esa brecha, en el grupo están implementando acciones a través del programa “Proveedores para un futuro mejor”, puntualiza.
– ¿Qué sigue pendiente para que la participación femenina en la minería sea aún mayor, en particular en los cargos de alta dirección?
– Hay que pasar de la incorporación al desarrollo y liderazgo: que las mujeres no sólo entremos, sino que permanezcamos y que incidamos en las decisiones estratégicas. Necesitamos movilizar pipelines internos y planes de desarrollo con perspectiva de género. En Antofagasta Minerals estamos comprometidos a llevar un 25% de mujeres a la cadena contratista, pero esto no avanza si nuestras empresas proveedoras no caminan con nosotros. La conciliación es clave: salas de lactancia Alma, ropa de trabajo adecuada, cultura organizacional alineada, corresponsabilidad, sistemas de trabajo flexibles.
– Durante el ejercicio de tu carrera, ¿has percibido tener las mismas oportunidades que tus compañeros hombres, en qué medida?
– He tenido oportunidades reales y he podido desarrollarme en roles de alta responsabilidad. Sería ingenuo no reconocer que el camino tiene exigencias distintas: muchas veces hay que demostrar más para acceder a los mismos espacios, sobre todo en áreas técnicas históricamente masculinas. Las iniciativas de inclusión pueden cambiar la vida de una mujer y, por ende, la de toda una familia, y eso lo he visto en mi propia trayectoria. Mi convicción es que abrir camino para otras mujeres es parte de la responsabilidad de quienes hoy ocupamos estos cargos.
– ¿Hacen falta mecanismos o estrategias para atraer talento femenino a la industria minera y retenerlo? ¿Cuáles destacarías?
– Sí, aunque considero que la industria ha avanzado de manera significativa en los últimos años. Primero, formación temprana, vinculándonos con liceos técnicos y carreras STEM. Segundo, condiciones laborales reales de conciliación: turnos, infraestructura, postnatal, corresponsabilidad parental. Programas como Relevos en Antucoya, con jornadas parciales para mujeres con hijos pequeños, son un buen ejemplo. Tercero, y un punto en el que quiero detenerme, la incorporación de mujeres en roles de liderazgo. Está demostrado que cuando alcanzamos masa crítica –en torno al 30% de representación– la cultura organizacional cambia; se toman distintas decisiones, los equipos son más diversos y, sobre todo, se abren caminos para que otras mujeres ingresen, se queden y crezcan en un ambiente y cultura consolidada. El liderazgo femenino genera un efecto multiplicador. No se trata solo de cuántas mujeres entran, sino de cuántas logran proyectarse y, desde ahí, transformar los espacios.
Por último, y muy importante, extender estos estándares a las empresas contratistas: firmamos acuerdos con 20 proveedores donde la presencia femenina ya alcanza el 23%, frente al 15% promedio del total de empresas colaboradoras. Es un trabajo de ecosistema, e invito a más empresas proveedoras a sumarse. La meta al 2030 del 25% de mujeres en contratistas sólo la alcanzaremos en conjunto.
Desafíos frente a las alzas de insumos
– ¿Cuán desafiante ha sido asumir como gerenta corporativa de Abastecimiento, especialmente en momentos críticos por el alza en el precio de los combustibles y otros insumos?
– Es un rol exigente y profundamente estratégico. Lo que más valoro es haber llegado a esta gerencia con una trayectoria en la operación, porque eso cambia la manera de mirar el abastecimiento: uno entiende lo que hay detrás de cada contrato, de cada insumo, de cada decisión de compra, porque conoce la faena, los tiempos, las urgencias y el impacto que tienen en la continuidad operacional.
Hace mucho tiempo abastecimiento dejó de ser una función transaccional para convertirse en un pilar de competitividad y sustentabilidad, y eso exige diálogo permanente con las áreas operativas, con las gerencias de proyectos y con nuestros proveedores. El alza de combustibles, ácido sulfúrico y energía evidentemente nos obliga a tomar decisiones rápidas, mirando la cadena completa, pero el verdadero desafío del cargo es construir una función de abastecimiento que agregue valor más allá del precio; que asegure suministro crítico, gestione riesgos, impulse innovación y desarrolle proveedores locales.
Abordo este desafío apoyándome en un equipo muy capaz y en una mirada colaborativa. A través del programa “Proveedores para un futuro mejor” cerramos 2025 con US$650 millones en compras a empresas locales, con la meta de superar los US$800 millones a 2030.
– ¿Cómo describirías el impacto que ha tenido el alza del precio del petróleo y por consiguiente del transporte y la energía, en los costos operacionales de la minería?
– El impacto es transversal y se siente en prácticamente toda la estructura de costos. El combustible no sólo encarece el diésel de la flota minera –camiones de extracción, equipos auxiliares, perforadoras–, sino que se traslada al transporte de personal, a la logística de insumos críticos como bolas de molienda, neumáticos y reactivos, y al flete marítimo del ácido sulfúrico y otros químicos. Por la vía de la generación eléctrica, además, presiona los costos energéticos, que en una operación minera representan entre el 15% y 20% del costo total. A esto se suma el efecto indirecto: nuestros proveedores también enfrentan estos costos y lo trasladan a sus tarifas, generando un efecto cascada en mantenimiento, servicios y contratos de obra.
Pese a esa presión, en 2025 logramos reducir nuestro costo neto de caja en 27%, hasta US$1,19 por libra, el nivel más bajo en cinco años, gracias a disciplina operacional, aporte de subproductos –especialmente molibdeno y oro– y al esfuerzo coordinado con nuestra cadena de proveedores. Ningún resultado de eficiencia se logra desde una sola compañía, es el ecosistema completo el que se mueve.
– ¿Qué medidas paliativas pueden tomarse en este escenario?
– Ya estamos implementándolas, es relevante que las palancas actúen en paralelo y de manera sostenida en el tiempo. Primero, disciplina y eficiencia operacional: optimización de consumos específicos, planificación de flotas, mantenimiento predictivo basado en datos y revisión continua de la productividad de cada activo. Segundo, transición energética, que es probablemente la palanca estructural más potente. En Antofagasta Minerals ya operamos con suministro eléctrico 100% renovable y avanzamos en electromovilidad en faena, con camiones eléctricos y soluciones de hidrógeno verde en evaluación. Esto no solo reduce nuestra huella de carbono, sino que nos desacopla progresivamente de la volatilidad del petróleo.
Tercero, diversificación de fuentes y aseguramiento de suministro crítico: contratos de largo plazo, múltiples orígenes geográficos y capacidades logísticas alternativas para insumos clave como ácido sulfúrico, explosivos y reactivos. Cuarto, necesitamos contratos colaborativos con mecanismos de cobertura, fórmulas de ajuste razonables e indexadores transparentes que distribuyan el riesgo entre las partes. Y quinto, innovación abierta con la cadena de proveedores. Muchas eficiencias surgen cuando trabajamos juntos en pilotos, en nuevas tecnologías y en rediseños de procesos. La sustentabilidad financiera del sector minero en este ciclo se va a jugar, en buena parte, en la capacidad de construir cadenas de suministro más resilientes y colaborativas.
– ¿Cómo afecta el déficit y encarecimiento del ácido sulfúrico? ¿qué perspectivas pueden tenerse al respecto?
– El anuncio de China de suspender exportaciones desde mayo de 2026, sumado a las tensiones globales que afectan el suministro de azufre, configuran un escenario de fuerte presión sobre precios y disponibilidad. Desde el grupo estamos diversificando fuentes, asegurando contratos de largo plazo y trabajando estrechamente con proveedores logísticos y químicos. El desafío es de toda la industria, y nos exige –a las empresas mineras, contratistas y autoridades– construir soluciones en conjunto.