Consultamos a socios de Voces Mineras que tuvieron roles destacados en la minera estatal. A su juicio, el foco debiera estar en revertir el endeudamiento, aumentar la productividad, reducir costos, optimizar los proyectos estructurales, realizar auditorías/evaluaciones externas, entre otras prioridades.
Con el recambio de directores en Codelco, luego de la designación de Bernardo Fontaine, Luz Granier y Alejandro Canut, el gobierno ha dicho que busca asegurar la viabilidad y eficiencia de la empresa. Y particularmente frente a la sobreestimación de la producción que se produjo a fines de 2025, planteó que el mandato es retomar el control de la compañía, restituir la transparencia y fortalecer los controles internos.
En circunstancias que la minera enfrenta múltiples desafíos y pasa por un momento delicado debido a las anomalías en sus cifras de producción, consultamos a socios de Voces Mineras que desempeñaron roles destacados en Codelco, por las prioridades que debiera tener el nuevo Directorio de la cuprífera.
Estos son los desafíos en los que, según los expertos, debiera enfocarse el renovado gobierno corporativo de la estatal:
Jürgen Leibbrandt (ex gerente corporativo de Desarrollo de Mercados):
-Aumentar la producción para aprovechar la creciente demanda y el consecuente aumento del precio.
-Disminuir sus costos de producción para mejorar los márgenes de utilidad.
-Reducir su nivel de endeudamiento.
Iván Violic (ex gerente de Mina en Chuquicamata):
-En los temas técnicos y operativos, que son de amplia difusión, sugeriría dos evaluaciones técnicas por parte de un equipo de expertos internacionales en la industria minera. Una para diagnosticar el estado de las operaciones actuales y recomendar medidas para llevarlas a estándares internacionales, y otra, con expertos internacionales que pueden ser diferentes, para evaluar la gestión de los proyectos estructurales. Esta última debería incluir la evaluación “post” o “reappraisal” de los resultados obtenidos de las inversiones ya realizadas, para medir si han cumplido con los objetivos prometidos.
-En los temas financieros, recomendaría realizar una planificación de largo plazo para revertir la crítica situación de endeudamiento de la empresa y sugerir los cambios que se estimen necesarios en el modelo de negocios actual. No es viable que Codelco se siga endeudando; eso está bien para financiar proyectos que tengan un retorno con lo que se paga ese incremento en la deuda. Pero es una mala práctica que se tome mayor deuda para pagar dividendos a los accionistas.
En ambos casos se requiere que se publiquen los resultados de las evaluaciones para mejorar la transparencia de su gestión y que los conozcan todos los chilenos, que somos sus accionistas.
Víctor Pérez (ex gerente de Desarrollo Sustentable de Mercados):
Los focos debieran estar en mayor productividad, reducción de costos (relacionada con dotación principalmente) y sacar adelante eficientemente los proyectos estructurales, sumando nuevas oportunidades de inversión a través de joint ventures con otras empresas mineras.
Alexander Leibbrandt (ex subgerente de Cobre No Refinado):
Consolidar las participaciones externas y desarrollar/optimizar los diferentes proyectos estructurales.
Uno de los grandes activos de Codelco es el litio y sus participaciones en El Abra, Los Bronces y Quebrada Blanca, además de acuerdos de exploración o acciones conjuntas con Rio Tinto, BHP, Glencore y probablemente otros. Estas alianzas se deben profundizar, ampliar, mejorar y consolidar.
Sergio Jarpa (ex vicepresidente Codelco Norte):
-Contratar una Auditoría técnica y económica externa, experta e independiente sobre su Plan de Negocios y Desarrollo, incluyendo capacidad productiva y viabilidad de los proyectos estructurales.
-Definir metas realistas y alcanzables de acuerdo al resultado de la auditoría.
-Definir el equipo directivo idóneo para elaborar el plan para alcanzar dichas metas y ejecutarlo.
Juan Medel (ex vicepresidente de Servicios Compartidos):
Debe abordar el tema de la gobernabilidad, en particular del presidente del Directorio y el presidente ejecutivo. Este último es el verdadero líder de la organización, lo que ha sido una falla relevante estos últimos años.
Gonzalo Araujo (ex superintendente de Planificación de Procesos Metalúrgicos Codelco Norte):
-Establecer un plan creíble de aumento de producción de cobre, en especial para los próximos cuatro años, para aprovechar el alto precio del metal.
-Definir la hoja de ruta de los proyectos estructurales, haciendo los cambios necesarios y la asignación de recursos para que entren en operación a la brevedad.
-Introducir cambios en la forma en que se realiza la gestión de la empresa para que sea competitiva.
Juan Enrique Morales (ex vicepresidente de Desarrollo y ex director de Codelco):
Es importante conocer la empresa, que opera desde la exploración al mercado del cobre, es socia de grandes compañías y además tiene una tremenda vinculación con el medio nacional y el internacional. Mi recomendación es no hacer juicios categóricos antes de tener ese conocimiento.
Respecto de las tareas, en el corto plazo asegurar el pleno cumplimiento de la producción de este año y, al mismo tiempo, iniciar tempranamente la planificación productiva del año 2027. Se debe asegurar el pleno cumplimiento de los programas anuales del 2026 y del 2027, fortaleciendo lo antecedentes geominero-metalúrgicos. El negocio minero se basa en su base minera y para eso tenemos que tener el mejor conocimiento, los mejores profesionales, relacionarnos con los mejores consultores.
Es necesario conocer la matriz de riesgo que se ha identificado para los años siguientes y los planes de mitigación o de aminoración de esos riegos. La administración debe rendir cuenta regular de cómo se están enfrentando los riesgos.
Y en el mediano plazo programar el acompañamiento de la puesta en marcha de los grandes proyectos, actuales y futuros, pues en los primeros años de producción de los proyectos se alcanzan los mayores aportes al VAN. Esto requiere capacidades de alto nivel técnico en operaciones y aprendizaje de potenciales optimizaciones de los diseños para las etapas que continúan en los años siguientes, que a veces son decenas de años. Procesar los logros y no logros de esa puesta en marcha.
Marcelo Villouta (ex vicepresidente de Operaciones Norte):
Codelco tiene problemas en todos los frentes: en gestión de seguridad, con indicadores lamentables; en gestión productiva (no cumple las metas de producción); en gestión de proyectos (no cumple Capex ni cronogramas); y en gestión financiera (costos operacionales en tercer o cuarto cuartil, y endeudamiento). A ello se suma la pérdida de credibilidad.
Los problemas no aparecieron de un momento a otro y como están en todos los frentes, es falla de la alta dirección, Presidente y Directorio, que no han sido capaces de detectarlos o, si los detectaron, de fijar un plan efectivo para resolverlos.
Por ello estimo que las prioridades para el Directorio son:
-Tener una evaluación externa, en particular del gobierno corporativo y de cada uno de los puntos indicados en gestión.
-Definir la estrategia y posterior plan de recuperación para la empresa, enfocado en prioridades críticas: seguridad operacional; estructura organizacional y gobernanza; transparencia y control interno de producción; recuperación sostenible de producción de cobre; disciplina de capital, deuda y proyectos estructurales; productividad y costos.
Lo anterior debe estar soportado por un seguimiento estricto, exigencia de accountability con decisiones trazables y cumplimiento de metas auditadas, y evaluación anual del Directorio.
Alejandro Labbé (ex gerente de Servicios Técnicos):
Los problemas de Codelco son:
-Disminución de niveles de producción. Está en alrededor de 1,33 millones de toneladas, muy menor a la producción histórica, del orden de 1,67 millones de toneladas.
-Caída de leyes y calidad de mineral. Esta situación es prevista y conocida, no debiera considerarse como sorpresiva o inesperada.
-Problemas operacionales. Costos de producción inusitadamente más altos que las competencias.
-Accidentes muy graves.
-Megaproyectos simultáneos y problemas serios en su implementación, con costos reales muy distantes de su proyección.
-Mala reputación
En primera instancia, es necesario revisar la composición del Directorio y asegurar roles a personas con alta y reconocida capacidad técnica. Priorizar:
1) Desempeño Directivo. Recuperación de la confianza de los mercados, de los ciudadanos y del Estado.
a) Trazabilidad de la información e incorporación de auditoría digital desde la extracción de mineral hasta los embarques de productos.
b) Incorporar indicadores claves de desempeño (KPIs) para los ejecutivos de operaciones y que reflejen su desempeño para el control de costos C1.
c) Constituir un grupo de especialistas técnicos y reconocidos en el mercado para supervisar periódicamente la implementación de medidas de eficiencia en las distintas áreas y reportando al Directorio.
2) Proyectos
a) Agilizar los megaproyectos. Debiera considerarse una priorización focalizada en los más avanzados. No continuar con la idea de megaproyectos simultáneos.
b) Crear un grupo de auditoría de proyectos independiente, orientada a asegurar que no existan retrasos y sobrecostos.
c) Buscar formas de asegurar un porcentaje mayor de las rentabilidades anuales, para reducir las deudas de Codelco.
d) Mejorar aspectos ambientales y formar alianzas.
e) Definir con claridad roles de ejecutivos divisionales.
3) Operaciones
a) Impulsar proyectos para automatizar y mejorar la tecnología en las operaciones.
b) Implementar Inteligencia Artificial (AI) para mejorar la capacidad analítica en tiempo real en las variables de operación y mantenimiento. Redefinir KPIs consecuentemente.
c) Desarrollar revisiones independientes en las operaciones actuales que orienten en las mejoras necesarias para asegurar los costos C1.
d) Incorporar personal técnico y de reconocido liderazgo para asegurar prácticas de operación.
e) Simplificar prácticas de control.
Severino Modena (ex superintendente Planificación Mina en Chuquicamata):
El nuevo Directorio de Codelco asume en uno de los momentos más exigentes que ha enfrentado la compañía en décadas. La producción está muy por debajo del potencial real de los yacimientos, los costos siguen presionados, los proyectos estructurales acumulan retrasos relevantes y la deuda financiera condiciona decisiones estratégicas. Frente a ese cuadro, la primera tarea no es anunciar una refundación, sino restablecer una disciplina básica que se ha ido debilitando.
Codelco necesita volver a poner en el centro lo que nunca debió perder, esto es, seguridad, continuidad operacional, mantenimiento riguroso, control de costos y cumplimiento sistemático de metas. La excelencia operacional es el piso sobre el que se construye todo lo demás.
Especial atención requieren los proyectos estructurales, los que definirán la trayectoria productiva de la compañía durante las próximas dos décadas. Requieren control técnico real, plazos defendibles, presupuestos que se respeten, gestión profesional de riesgos y rendición de cuentas periódicas. Aquí se juega buena parte de la credibilidad futura de Codelco como operador minero de clase mundial.
En paralelo, el Directorio tiene que asumirse a sí mismo con el estándar que exige la empresa más importante del Estado. Eso parte por un principio elemental de gobierno corporativo. El Directorio es contraparte del equipo ejecutivo, no su prolongación. Su rol es fijar dirección estratégica, exigir información de calidad, cuestionar supuestos y decidir con criterio propio. Cuando se confunde con la administración, deja de cumplir su función y la compañía pierde uno de sus controles más importantes. Codelco necesita recuperar esa separación de roles, sin ser juez y parte, y actuar con independencia frente a ciclos políticos y presiones de corto plazo.
La sostenibilidad financiera es la otra cara de esta misma disciplina. Codelco debe cuidar la caja, priorizar inversiones por su retorno real, gestionar activamente la deuda (opcionalmente con venta de activos no estratégicos) y recuperar márgenes vía productividad. La compañía aporta al desarrollo de Chile en la medida en que genera valor. Codelco necesita retomar la ambición estratégica, disciplina empresarial y vocación de liderazgo mundial.