A juicio del vicepresidente de VVMM, la Corporación debe generar espacios y cambios de gobernanza que permitan a la supervisión retomar el dinamismo y proactividad del pasado. Además, criticó que la Fesuc y Ansco aún no acuerden la persona que las represente en el Directorio de la estatal.

El vicepresidente de Voces Mineras, Juan Rayo, instó a los supervisores de Codelco a trabajar por revertir la compleja situación por la que atraviesa la minera estatal, mejorando el desempeño de forma integral, con mayor productividad, menores costos, mayor eficiencia en los procesos, entre otros factores. “Deben liderar el cambio tecnológico, la digitalización, el automatismo y la remotización”, planteó el ejecutivo en el marco de un seminario sobre los desafíos de la Corporación y el rol sindical, organizado por la Federación de Supervisores del Cobre (Fesuc).

En ese contexto, Rayo planteó que Codelco exhibe un deterioro no sólo en el plano técnico sino también a nivel de gestión, lo cual se aprecia en sus magros resultados financieros. Frente a ello, hizo un llamado tanto a la Fesuc –que agrupa los sindicatos de Supervisores Rol A de Chuquicamata, Casa Matriz, Tocopilla, División Salvador, Andina y El Teniente– como a la Asociación Gremial Nacional de Supervisores del Cobre –integrada por supervisores Rol A y Rol E de Codelco– a comprometer a sus asociados en la tarea de mejorar su desempeño.

Asimismo, criticó que ambas agrupaciones aún no se pongan de acuerdo para definir a la persona que las represente en el Directorio de la minera (una disputa que lleva más de dos años y que los tiene sin director/a).

¿Cómo ha cambiado la supervisión de Codelco?

En su presentación, el vicepresidente de Voces Mineras repasó la evolución que ha tenido el rol de la supervisión en Codelco durante las últimas cinco décadas. En ese sentido, sostuvo que entre 1972 y 1982 hubo un fuerte compromiso personal de todos los involucrados (ejecutivos, supervisores, empleados) en el proceso de traspaso que involucró la Nacionalización del Cobre. También valoró la existencia de una gestión dinámica e impetuosa, con un cumplimiento alto de las metas. Respecto de 1982-1992, lo destacó como un periodo de consolidación y crecimiento, con proyectos de expansiones y buenos resultados económicos, donde se mantuvo el compromiso y la dinámica de la supervisión chilena, y Codelco fue la principal fuente de conocimiento de la industria minera local.

Sobre 1992-2002, destacó el desarrollo de los primeros grandes proyectos (como la División Radomiro Tomic), financiados con préstamos. Rayo la calificó como la “década de oro” en investigación y desarrollo (Convertidor Modificado Teniente, curado, mejoramiento continuo), periodo en que Codelco exportó tecnología y ganó mucho prestigio, dijo. “La gestión de la supervisión fue razonablemente buena”, añadió.

Sin embargo, las cosas empezaron a cambiar en la década siguiente (2002-2012). Según Rayo, se inició el decaimiento generalizado de la minería estatal: se comenzó a trabajar más para los “contralores” que para la rentabilidad del negocio; empezó a perderse la calidad de la supervisión (caen los indicadores, sube el C1); se toleraron vicios laborales en todas las divisiones, para ganar paz sindical; se multiplicaron innecesariamente diversos cargos ejecutivos; se suspendieron negociaciones directas imprescindibles (las adjudicaciones directas bajaron de 10-20% a 2%); algunos proyectos y/o divisiones comenzaron a presentar fallas (DMH, NNM, entre otras).

En relación a la década más reciente (2013-2022), advirtió que se extremó el temor a la contraloría y los departamentos de control ganaron un poder casi ilimitado (“no importa que se atrase o se pierda plata, lo importante es cumplir las reglas”); los profesionales dinámicos empezaron a retirarse o a ser despedidos; Codelco dejó de ser la empresa preferida por los contratistas, profesionales, vecinos y público en general; se vuelven a escuchar voces de privatización; los supervisores creen que saben más que los externos y empiezan a tomar decisiones que no corresponden.

“En resumen, la supervisión de Codelco ha tenido un periodo de maduración, crecimiento y hoy parece estar en un fuerte decaimiento, destacando una baja productividad, mínima rentabilidad y, sobre todo, mala imagen”, opinó el representante de Voces Mineras.

Cualidades perdidas

Según Juan Rayo, en estos 50 años se han perdido una serie de aspectos destacables en la gestión de Codelco. Entre ellos, mencionó la confianza interna y la gestión dinámica (ahora hay mucha burocracia, acotó); la toma de decisiones oportuna; el respeto por la experiencia y la información veraz. “La responsabilidad personal de los supervisores directos (accountability) casi no existe. Todo lo que se puede delegar se delega (hacia arriba). No se considera a los contratistas como aliados. La queja habitual es que los supervisores no coordinan, sólo controlan”, planteó.

Asimismo, sostuvo que la empresa ha ido perdiendo su prestigio y su productividad ha caído en todos los niveles. En comparación con otras compañías mineras de marca mundial, comentó que en la estatal los vicepresidentes podrían ser un 30% menos, los gerentes un 20% menos, los trabajadores Rol E podrían ser la mitad, los supervisores un 10% menos y los Rol B un 40% menos, con más automatización y/o polifuncionalidad.

“Codelco se llenó de procedimientos para todo y se aplican sin criterio, muchos incluso son contradictorios”, señaló.

Recomendaciones

A juicio de Juan Rayo, la Corporación debe generar espacios y cambios de gobernanza que permitan a la supervisión volver a tomar el dinamismo y proactividad del pasado. “La supervisión tiene profesionales competentes que pueden modernizar la gestión, si se eliminan trabas relevantes”, argumentó.

En ese sentido, sugirió a los supervisores tomar las siguientes acciones para revertir el deterioro de Codelco:

• Volver a asumir responsabilidad plena de su gestión, incluyendo premios y castigos para el cumplimiento de metas de producción, con control efectivo de costos. “Volver a tener accountability personal para cada supervisor”.
• Presionar por simplificar la burocracia interna: menos protocolos, menos reuniones y talleres, y mayor libertad para innovar, hacer mejoramiento continuo, tener una gestión más dinámica.
• Sincerar todas las relaciones industriales de los supervisores, tanto con las gerencias, como con los contratistas, así como con los auditores.
• Evitar la delegación hacia arriba. “Un buen supervisor debe tomar decisiones y asumir su autoría. Si le resulta bien, es un mérito que debe ser registrado, si le va mal debe ser tolerado, y si se equivoca muchas veces debe ser removido de dicha posición”.