Para este socio de Voces Mineras, consultor senior en Downing Teal Chile, los ejecutivos mineros chilenos se han centrado mucho en dirigir y hacer más eficientes las operaciones, pero “tienen que desarrollar más las habilidades para manejar el negocio completo”.

Aunque sus padres son de origen croata, ambos se conocieron en Chile por una casualidad. Él había llegado al país a trabajar en las salitreras y un día estando en su oficina en Chacabuco, le tocó auxiliar a la que sería su futura esposa. Ella se había quedado en panne en el camino y, para su sorpresa, el hombre que la ayudó tenía una foto suya en el escritorio, de cuando había sido reina de la primavera. Desde entonces él se había propuesto casarse con ella. Del matrimonio Violic-Cvitanic nacieron dos hijos en Antofagasta; al menor le pusieron Iván.

Los hermanos pasaron su enseñanza básica en un campamento salitrero y luego se fueron a vivir con sus abuelos a Antofagasta para estudiar educación media en el Colegio San Luis. Cuando al mayor le tocó irse a Santiago para ingresar a la universidad, los dos se fueron juntos a vivir a la capital, a la casa de unos tíos. Así fue como Iván Violic terminó los dos últimos años de media en el Instituto Nacional, para posteriormente entrar a la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Chile.

“Yo quería trabajar en la minería, pero encontraba que el curriculum minero era un poco limitado. Quise tener más opciones, así es que estudié Ingeniería Civil, pero siempre con la meta de volver a la minería”, relata.

Una vez egresado de la carrera se casó y, en compañía de su esposa, se trasladó hasta Estados Unidos para cursar un postgrado en la Universidad de California, donde obtuvo el grado de Master of Science en Administración de Producción. Aprovechando el acceso a una visa de práctica profesional de año y medio, trabajó durante ese periodo en una mina a rajo abierto de Anaconda, en Montana. “Fue muy buena escuela aprender del sistema de trabajo de los norteamericanos en minería”, comenta.

Volvió a Chile con su primera hija, a la que se sumó más tarde un hijo nacido en Chuquicamata. Era septiembre de 1967 cuando empezó a trabajar en la mina centenaria, donde partió como jefe de turno y continuó con planificación mina y operaciones, hasta llegar a gerente de Mina. “Me tocó estar en todas las etapas de Chuqui, desde la época de los norteamericanos en Anaconda, después vino la Chilenización, luego la Nacionalización, el Golpe de Estado y la llegada de los militares. A pesar de todos los cambios violentos, que no dejan de tener un costo emocional por las relaciones humanas, se mantuvo la continuidad operativa de Chuqui por los distintos periodos”, sostiene.

Sobre la Nacionalización, recuerda que fue un proceso muy desafiante en lo profesional: “Éramos un grupo de chilenos de alrededor de 30 años de edad, que tuvimos que hacernos cargo de las operaciones de la mina más grande del mundo, porque los norteamericanos se fueron abruptamente. Y salimos adelante con el gran apoyo de la gente, de los trabajadores, los sindicatos y los profesionales”.

En el mundo privado

Iván Violic estuvo en Codelco hasta 1979, año en que junto con otros profesionales se fue a desarrollar la primera mina privada tras la Nacionalización en Chile, la Disputada de Las Condes, de Exxon.

En esa compañía estuvo 25 años. Partió como ingeniero de proyecto de la expansión de Los Bronces y estando a cargo del estudio de ingeniería respectivo – que involucraba la instalación de una tubería desde el yacimiento hasta el tranque Las Tórtolas en Colina– fueron pioneros en abordar el tema ambiental, haciendo el primer levantamiento de la línea base de medioambiente de un proyecto en Chile, un aspecto que en el país no se abordaba en esos años.

Terminado ese estudio se trasladó a otra afiliada de Exxon en Colombia, donde estuvo cerca de tres años como gerente técnico de la mina de carbón El Cerrejón. Después lo llamaron para hacerse cargo de la puesta en marcha y la operación de Los Bronces, como gerente general, donde permaneció hasta 1990.

“Chuquicamata me dio una formación técnica muy buena y Exxon me dio toda la formación gerencial y de principios, desde la seguridad, temas ambientales hasta temas de gestión, de ética y conflictos de intereses. Fue una excelente escuela. Teníamos acceso a las mejores tecnologías mundiales. En las reuniones de ejecutivos estaban los gerentes top a nivel mundial, que compartían su forma de hacer gestión, lo que procurábamos traspasar a la formación de nuestros profesionales jóvenes de esa época”, resalta Violic.

De su experiencia en Los Bronces destaca cómo aplicaron un enfoque en las personas, para comprometerlas con la compañía y mejorar la productividad. “Si la gente se ponía la camiseta, hacía funcionar la tecnología a ritmos impresionantes. Trabajamos mucho en eso con los dirigentes sindicales, hicimos cursos de entrenamiento, por los que fuimos muy criticados, porque los colegas nos decían que ‘estábamos entrenando al enemigo’, y terminamos firmando un convenio colectivo bien pionero”, remarca.

Al respecto, explica que aplicaron la técnica de mejoramiento continuo de Exxon, a la negociación colectiva. “Inventamos un sistema de mejorar la negociación colectiva a través de una encuesta que hacíamos a las otras compañías mineras con las que nos comparábamos, y fijábamos en qué posición queríamos quedar y hasta ahí negociábamos. Porque si ofrecíamos más que eso, quedábamos poco competitivos y si ofrecíamos menos, nos levantaban la gente. Eso nos permitió hacer un contrato colectivo de seis años, lo que en ese tiempo fue inédito. Se abría cada dos años para hacer la encuesta, con la participación de los sindicatos. Nunca tuvimos huelga y nos dio mucha tranquilidad para hacer las inversiones”, detalla.

Ya en los ’90, cuando lo estaban llamando de diferentes compañías para asumir cargos de responsabilidad corporativa, pero que le significaban cambiar de domicilio, decidió privilegiar la familia y quedarse en Santiago. Justo se abrió la oportunidad de incorporarse al área de recursos humanos de Exxon, que abarcaba tanto a la minera, como la petrolera Esso Chile y Exxon Chemical. Pasó ahí tres años hasta que la compañía decidió centrarse en el petróleo y vender los demás activos. Tras la venta del negocio minero a Anglo American, se quedó un par de meses cooperando con la transición.

Posteriormente se integró a Downing Teal Chile, empresa de búsqueda y selección de ejecutivos, firma de la que es socio y en la que continúa hasta la actualidad.

Brechas y desarrollo minero

– Desde su experiencia, ¿cómo ve hoy el nivel del capital humano que trabaja en minería en Chile, en cuanto a formación y competencias?

– A nivel técnico y operativo tiene los estándares más altos, comparados con el resto del mundo. No hay nada nada que envidiarles a otros países. En cuanto a miradas de negocios, estamos al debe…

– ¿En qué sentido?

– En la industria tenemos muy buenos operadores, pero pocos hombres de negocios. Y la mejor prueba de ello es que no hay tantos presidentes de compañías mineras multinacionales que sean chilenos. Si tenemos el 30% del mercado, la lógica diría que deberíamos tener el 30% de los ejecutivos mineros en el mundo y no es así. Son contados con los dedos de las manos los “Diego Hernández” y otros pocos que han destacado en la industria minera global.

Los chilenos se han quedado mucho en dirigir y hacer más eficientes las operaciones y tienen que desarrollar más las habilidades para manejar el negocio completo. Eso se debe en parte a que las multinacionales favorecen a sus connacionales, pero también pasa que los chilenos no se muestran en esos rubros.

– ¿Esto lo atribuye a la formación profesional o se debe más bien a un tema cultural?

– Influyen las dos cosas. Las universidades son muy técnicas y dicen que son formadoras de ciencias. Si bien las habilidades técnicas son muy importantes al principio de la carrera, se van cruzando con el aumento de requerimientos de habilidades gerenciales y de negocios. Y al final, los grandes presidentes o gerentes generales poco ocupan la técnica y usan más habilidades gerenciales, con una visión más integral del contexto de negocios global.

Las universidades tradicionales en la época nuestra eran muy orientadas a los temas técnicos y productivos. Ahora ya está cambiando; las privadas, sobre todo, están con mucho énfasis en emprendimiento y desarrollo de negocios, pero son procesos lentos.

– ¿Qué brechas percibe en cuanto al capital humano que requiere la industria?

– Eso lleva a otro tema, y es qué minería vamos a tener en el futuro. Si quisiéramos seguir creciendo como estábamos, tenemos brechas principalmente en todos los temas de mantenimiento y electrónica, así como en el gerenciamiento de datos, robótica. Creo que donde falta mucho es en los mandos medios y técnicos. Pero si eso falta o no, va a depender de dónde va la minería. Si vamos a tener más minería creciendo, el déficit va a ser grande, y si no, quizás con lo que tenemos basta y sobra.

– ¿Qué condiciones debe haber para que haya más minería?

– Lo principal es la seguridad jurídica para la operación, que las empresas se sientan seguras de que su inversión va a tener un proceso justo de evaluación ambiental y de permisos, y que se mantenga la estabilidad de las normas legales y tributarias para poder recuperar el capital, porque son proyectos de muy largo plazo.

Minería digital y más flexible

– ¿Cómo ve el engranaje entre innovación y mano de obra, se están desarrollando y adquiriendo competencias a la par con las nuevas tecnologías?

– Mucha de la innovación viene desde las mismas empresas y proveedores, que tienen un rol bien importante en la formación de los profesionales. En ese sentido, veo mucho enfoque novedoso en la gestión de los procesos. A pesar de que seguimos excavando con las mismas palas y camiones, pero más grandes, los vehículos ya son autónomos o dirigidos por programas de optimización satelital. Hay también mucho énfasis en el mantenimiento en base a datos, donde el camión va transmitiendo sus signos vitales a centros de control. Están todos los CIOs (Centros Integrados de Operaciones) nuevos que se construyen en las ciudades, lo que está llevando a un cambio importante en el estilo de hacer minería.

Antes los gerentes antiguos querían a todos en la mina, ahora estamos innovando en eso, en parte por la pandemia y en parte por las capacidades técnicas de gestión remota, lo cual da acceso a un mercado laboral mucho más amplio, porque hay mucha más gente interesada en trabajar bajo ese esquema.

– ¿Y están las personas lo suficientemente preparadas para la minería digital?

– Hay muchas empresas, de otros sectores, con las que se puede hacer un cruce, de manera que lleguen a la minería expertos de otras industrias que tengan esas habilidades. Estamos moviéndonos en esa dirección

– ¿Qué le parece la evolución que ha tenido la participación femenina en la minería?

– Siempre me llamó la atención el énfasis en este tema, cuando debiera ser algo natural. En Exxon la política de diversidad era clarísima y para nosotros era algo normal.

Afortunadamente se ha ido extendiendo hacia todos lados y con un aporte muy positivo a la gestión de las empresas. Eso sí, hay una limitante, que tiene que ver con la cantidad de mujeres en formación en las universidades. Puede que la meta de tener 50/50 en el corto plazo sea poco realista, porque si en las universidades hace 10 ó 20 años había un 30% de mujeres, no puedes esperar tener un 50% en cargos ejecutivos. Pero se está avanzando rápidamente y se les está dando carreras aceleradas a las mujeres para llevarlas a niveles más altos, lo que se debe compatibilizar con el desarrollo de los hombres de alto potencial que hay en la misma empresa.

Es un proceso que debería dar buenos resultados, pero tampoco hay que acelerarlo demasiado, porque si a las personas las subes muy rápido sin tener las habilidades, les puedes dañar la carrera, las puedes exponer a muchos errores.

Un desafío que tienen las empresas es mantener la carrera profesional de las mujeres y que sea compatible con su desarrollo familiar. Para ello deben seguir flexibilizando los sistemas de trabajo y de jornada, de manera que las mujeres puedan progresar y no se atrasen por el hecho de tener familia, sin olvidar que los hombres también tenemos mucho que aportar en las responsabilidades familiares para que se puedan cumplir esos desafíos.