El ingeniero y socio de Voces Mineras hace ver que se busca ahorrar tiempo y recursos en las fases que definen el desarrollo del negocio y el proyecto minero, como es la caracterización del yacimiento. También menciona los requerimientos de suministros e infraestructura que exigen las nuevas capacidades de producción.
Con una experiencia de más de 45 años en la preparación, evaluación, construcción y gestión de proyectos mineros especializados en metalurgia extractiva, el ingeniero Ademir Ramírez, que recientemente se incorporó como socio a Voces Mineras, advierte que un porcentaje importante de los proyectos mineros no está cumpliendo la promesa hecha al dueño en el momento de la toma de decisión de invertir por parte del directorio de la compañía o sus inversionistas.
A su juicio, los puntos críticos están en el gerenciamiento directivo de las iniciativas, y principalmente “en la falta de una base adecuada en la caracterización geo-minera-metalúrgica del yacimiento en etapas tempranas y durante el transcurso de los cambios hacia el procesamiento de nuevas unidades geometalúrgicas durante el Life of Asset”. A ello añade las sobreexpectativas en los resultados técnico-económicos del proyecto, generadas por errores en la caracterización del yacimiento, la toma de decisiones sobre base de información parcial y supuestos técnicos, y el manejo de los déficits en infraestructura.
De estos desafíos y más conversamos con el socio de Voces Mineras, quien está ligado a la minería desde la cuna: nació en una oficina salitrera de la Región de Antofagasta, donde había sido contratado su padre unos cinco años antes. Su abuelo paterno había trabajado en el salitre desde que llegó a Chile, después de haber pasado por Buenos Aires, hasta donde emigró desde Galicia. Sus últimos días los pasó, de hecho, en la oficina Pedro de Valdivia de Anglo Lautaro a fines de los años ‘60.
Ademir Ramírez vivió su infancia e hizo toda su educación en Antofagasta, desde el Colegio San Luis hasta la Universidad del Norte, actual Universidad Católica del Norte (UCN), de la cual egresó en 1977.
Una carrera dinámica
A comienzos de los ‘80, cercanos lo pusieron en contacto con ejecutivos de la empresa TAM (Tecnología Aplicada en Minería), donde Ramírez se desempeñó como ejecutivo operacional. Dicha empresa estaba ligada directamente en propiedad y operación al grupo Tehmco, liderado por Víctor Petermann, también socio de VVMM.
“En conjunto con los técnicos del grupo, desarrollamos y aplicamos todo los materiales y elementos que después se utilizaron en hidrometalurgia; los fondos de pilas con láminas soldadas de HDPE, los regadores y goteros para soluciones, basados en una tecnología agrícola que se trajo desde Israel, la técnica para soldar láminas de polietileno de alta densidad, las tuberías para el drenaje del mineral regado, etc.”, destaca.
En 1989, ante la posibilidad de ejercer como ingeniero de diseño más que como ejecutivo, se fue a Minmetal Ingeniería y Proyectos. La firma se había adjudicado la ingeniería de la planta de renio y molibdeno de Rebrisa en Chuquicamata, proyecto que duró dos años.
Posteriormente fue invitado a integrarse al área minera del nuevo consorcio formado entre Henkel y el holding Härting. El área tenía a su cargo tanto la venta de productos químicos para la minería como el negocio de prospección y desarrollo de proyectos mineros, donde se hacía la exploración y metalúrgica básica para prospectos. “Ahí hice mi aprendizaje en geología, geometalurgia y todo lo que significa hacer un perfil de negocios de un prospecto minero, que luego sería ofrecido a terceros inversionistas desarrolladores”, comenta.
Autorizado por la empresa, se desempeñaba también como ingeniero asociado en RTZ Consultores, firma subsidiaria de Rio Tinto, que además era su principal cliente. Terminó empleándose en RTZ, donde participó en la revisión de proyectos mineros de la licitación de la cartera de Centromin y Minero Perú en joint venture con Minas Buenaventura de ese país, proceso que resultó en la adquisición del proyecto minero peruano La Granja.
Al venderse RTZ Consultores a la australiana SKM, Ramírez se unió al equipo de BHP Technologies, para encargarse del desarrollo de la metalurgia básica del proyecto Escondida Norte. Terminado ese contrato, se unió a Minmetal, que cuatro años después –en 2005– fue comprada por SKM. Fue designado gerente de Procesos, y al año siguiente se convirtió en accionista de SKM. Ascendió hasta llegar a ser Chief Global Process Engineer (CTO de la Unidad de Negocios Minería) y miembro del Comité de Estrategia del CEO.
En 2013 SKM fue adquirida por Jacobs, después de lo cual el ingeniero se integró a Amec, que acababa de comprar Foster Wheeler. En ella estuvo hasta 2018, año en que Wood compró Amec Foster Wheeler. Entonces Ramírez se unió a Ausenco, que acababa de ser adquirida por Resources Capital Funds (RCF), para la ejecución de un plan de desarrollos de negocios de Project Delivery en Minería Metálica y No Metálica. El plan de cinco años fue ejecutado con pleno éxito, formando un volumen de negocios con ventas superiores a US$500 millones anuales en Chile.
Salió de la compañía en 2025, tras su venta a un consorcio estadounidense. Estuvo dedicado a la asesoría independiente trabajando con Koff & Guerrero hasta agosto pasado, cuando desde R&Q Ingeniería lo contrataron para generar un plan estratégico que desarrolle el área de Project Delivery en dicha compañía.
A mediados de este año se incorporó como socio de Voces Mineras.
Problemas simultáneos
– Desde su experiencia en minería, ¿a qué cree que obedece la caída de la actividad minera, a una situación estructural o coyuntural?
– Es estructural en un gran porcentaje, porque se trata de ahorrar tiempo y recursos en las fases que definen el desarrollo del negocio y el proyecto, como es la caracterización geo-minera-metalúrgica del yacimiento en etapas tempranas y durante el transcurso de los cambios hacia el procesamiento de nuevas unidades geometalúrgicas durante el Life of Asset. Por ejemplo, ninguno de los proyectos estructurales de Codelco está cumpliendo la promesa que se le hizo al dueño al término de la factibilidad, que es cuando ocurre la toma de decisión de inversión. Todos están sobregirados en Capex, fueron hechos sobre supuestos que no se han cumplido y todos, en términos de ejecución, se han demorado más de lo que debían por reformulaciones y rediseño.
Por otra parte, los nuevos proyectos están sufriendo no sólo de cambios en la caracterización geo-minero-metalúrgica del mineral, sino también en los requerimientos de suministros e infraestructura que tienen sus nuevas capacidades de producción. Es decir, agua, energía y disponibilidad de reactivos aumentan la intensidad de Capex (Capex total dividido por toneladas de mineral procesado) y el Opex de las operaciones.
Además, la mayor producción con menores leyes conlleva una mayor producción de pasivos mineros, como son los botaderos mina y relaves, requiriendo mayor área geográfica para depositarlos, lo que aumenta la oposición de las comunidades afectadas. Otros puntos de infraestructura que están en criticidad de capacidad son los caminos y carreteras y los puertos para transporte del producto concentrado a granel en contenedores y consumibles de operación.
– ¿Eso quiere decir que los proyectos tampoco cumplirán la promesa de producción?
– Tampoco, por las mismas razones. Los supuestos usados en criterios de diseño y parámetros de operación para las ampliaciones o cambios de características geo-minero-metalúrgicas de la roca, se basan en pruebas y ensayos de campo que se realizaron durante las etapas iniciales o usando criterios estándar. Por ejemplo, acabo de participar en un IPR (Independent Project Review), cuyo último proyecto de expansión dice que procesará 92.000 toneladas de mineral por día. Según la estadística operacional y de utilización efectiva de activos (asset management) usados a nivel de factibilidad de la expansión, están procesando 88.000 tpd si se toma la moda de los últimos años de operación. Para retomar la meta de procesamiento hay que cambiar parte de las instalaciones y equipos de las etapas de limpieza y scavenger de la concentradora, porque el material en la actualidad tiene otras características de competencia de roca, mal llamada “dureza”, y consumo de potencia activa de los motores para lograr un determinado P80 que asegure la extracción metalúrgica comprometida.
Una fase de estudios pre-inversionales puede demorar un año a un año y medio: durante seis meses a un año se desarrolla el estudio en todas sus especialidades y después las actividades exigidas por la gobernanza de las compañías para la aprobación del estudio o de la inversión, se demoran otros seis meses. En definitiva, desde que partes con la primera etapa muy temprana o business framing, que es donde se tiene y evalúa la idea del negocio que dará origen al proyecto, hasta que termina la puesta en marcha para cumplir lo que se compromete con el dueño, pasan entre ocho y diez años.
– ¿Independiente del sistema de permisos?
– Independiente de la “permisología”. Ahora, si no tienes licencia social, es mucho más complejo. Pienso en Lobo Marte: Tehmco vendió la planta piloto de un proyecto de lixiviación para Marte en 1982-83, me tocó participar en la puesta en marcha en el verano del ‘83 y Lobo Marte todavía está en Estudios de Factibilidad.
Por eso digo que el problema que tenemos es estructural, y es que los proyectos no satisfacen la promesa que se le hace al dueño y en cada uno de los IPRs de cada fase se encuentran hallazgos claves e importantes en la ejecución de los correspondientes trabajos realizados.
– ¿Está fallando el trabajo de ingeniería que se realiza en las distintas fases o es que los dueños por “x” motivo deciden no invertir?
-Tenemos tres problemas simultáneos. Uno está en la calidad del gerenciamiento directivo de los proyectos, que hace ahorros absurdos en tiempo y recursos, a veces para aprovechar ciclos favorables del mercado o, en otras, para acortar el plazo de ejecución del proyecto. Por ejemplo, si está “listo el proceso”, saca a los procesistas del equipo, si está “listo el plan minero de largo plazo”, saca a los mineros, o si está “lista la parte de geología y recursos”, para afuera los geólogos… Y eso no puede ser. Se olvidan de que la minería es interdisciplinaria y el equipo profesional tiene que mantenerse hasta que el proyecto se pone en marcha.
Por otro lado, en la minería 5.0 hay dos cosas importantes: toda la operación debe tener un gemelo digital y una base de datos neutral que guarde el conocimiento que se ha acumulado, y debe haber personas que sean los guardianes de ese conocimiento. No todos los proyectos se desarrollan bajo esta metodología.
Otro problema que tenemos son las sobreexpectativas, por errores en la caracterización del yacimiento.
Y el tercero tiene que ver con infraestructura. No hay un acuerdo en quién tiene que solucionar el tema de infraestructura, porque cada compañía quiere solucionar el problema por sí sola y el Capex necesario afecta la rentabilidad de los proyectos. Hoy todo Maricunga, con ocho proyectos, está detenido porque no hay disponibilidad simultánea de agua ni energía para todos los proyectos, independiente de los problemas de licencia social y “permisología”. Un ejemplo del impacto que tiene este tema en la intensidad de Capex de las concentradoras es que la inversión en infraestructura suma entre US$5.000 a US$10.000 por tonelada de mineral procesado por día, es decir hace crecer este valor desde US$25.000/tpd en una planta integrada o brownfield donde estos requerimientos fueron considerados en una primera fase, hasta US$35.000/tpd en un proyecto greenfield stand-alone.
– ¿Qué hace falta, un cambio de mentalidad?
– Sugiero que a altos niveles gremiales o sectoriales nos sentemos y estudiemos el tema de la infraestructura necesaria para los distritos mineros, de la licencia social con las comunidades y de la generación de los permisos de todo tipo. Propongo que el Consejo Minero u otra entidad gremial minera coordine la solución de los problemas comunes de sus empresas, que ellas tratan de resolver individualmente, aplicando un concepto distrital o de cooperación mutua, o en alianzas público-privadas que han sido muy exitosas en otros ámbitos de la economía nacional.