Según el socio de Voces Mineras, la industria de la ingeniería debe ser flexible para absorber el crecimiento de inversión que se prevé con los proyectos mineros en carpeta.

Ingeniero civil de la Universidad de Chile, la trayectoria profesional de Daniel Barría Iroumé ha estado ligada al desarrollo de proyectos, tanto en Chile como en el extranjero, principalmente en la ingeniería de consulta, aunque también habiendo pasado por un alto cargo en Codelco. Trabajó 40 años en la firma ARA (Arze Reciné y Asociados Ingenieros Consultores, que en 2006 pasó a ser ARA Worley Parsons), acumulando una vasta experiencia que le permite asegurar que la base para el éxito de una empresa de ingeniería en Chile es la flexibilidad para adaptarse, además de la calidad y formación de su personal técnico.

Ha sido dirigente gremial en diversas organizaciones, como el Colegio de Ingenieros de Chile y la Asociación de Empresas Consultoras de Ingeniería (AIC). Este año se integró como socio a la asociación gremial Voces Mineras.

Barría nació en Osorno, donde su familia tenía un campo heredado de uno de sus abuelos, un inmigrante vasco-francés que había llegado a Chile a fines del siglo XIX. Sus padres, ambos abogados, tenían un estudio jurídico y estaban muy vinculados a la política, un tema que siempre estaba presente en las conversaciones familiares.

“Somos seis hermanos de distinta condición política”, cuenta, recordando que una de sus hermanas, María Soledad Barría, fue ministra de Salud durante el primer gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet. Cuarenta años antes, su padre, Daniel Barría Sánchez, había sido nombrado subsecretario de Agricultura por el Presidente Eduardo Frei Montalva, en 1964, para liderar la presentación y aprobación de la Ley de Reforma Agraria.

Daniel Barría hijo estudió en Santiago en el colegio Saint George y gracias a una beca de intercambio, cursó su último año escolar en un establecimiento en Washington, Estados Unidos. A su regreso, entró a estudiar Ingeniería Civil en la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile, donde formó una estrecha amistad con Elías Arze, también socio –y director– de Voces Mineras.

Al terminar la carrera, “Don Elías”, padre de su amigo y quien fue también su profesor en la universidad, lo invitó a trabajar en su empresa de ingeniería: Arze, Reciné y Asociados. Partió como su ayudante personal y se desempeñó además como su profesor auxiliar para la asignatura de Estructura Metálica que impartía en las universidades de Chile y Católica.

Luego de trabajar alrededor de tres años como ingeniero calculista en ARA y ya casado con su primera esposa, Adriana, decidieron partir a Holanda, aprovechando que él tenía nacionalidad francesa y que ella tenía nacionalidad holandesa y familia en ese país.

Gracias a los contactos del fundador de ARA con la asociación internacional de ingenieros consultores, al llegar a Holanda tenía reservadas cuatro entrevistas de trabajo. No alcanzó asistir a todas, porque se quedó en la primera empresa en que lo entrevistaron. Era una firma pequeña del grupo NEDECO, dice, pero de gran especialización, llamada Associated Marine Consultants, dedicada a obras marinas. En ella le tocó participar en distintos proyectos, como el diseño y construcción de un astillero en Kuwait y el diseño y obras de excavación de un dique seco para barcos de 180 mil toneladas en Turquía. De este último resalta que “el diseño prácticamente tuve que hacerlo solo”.

Estuvo unos cuatro años y medio en Europa hasta que en 1980 regresó a Chile para reintegrarse a ARA. Tres años después se incorporó como socio de la empresa. “Fue un tiempo muy difícil, debido a la depresión. Habíamos crecido bastante, pero tuvimos que mandar a alrededor del 30% de los ingenieros para la casa”, recuerda.

En 1983 dirigió el proyecto del Hospital de la Fundación de Salud de El Teniente. En ese entonces una parte del hospital de la división de Codelco estaba ubicado en Sewell y otra en Coya, y el objetivo era situarlo en Rancagua. Ese fue su primer proyecto grande como director y posteriormente se involucró en múltiples proyectos de distinta naturaleza.

El ingeniero destaca esa diversidad, porque a su juicio, “las empresas de ingeniería no pueden dedicarse a una sola cosa, como lo hacen en otros países, así como la empresa holandesa que se dedicaba sólo a obras marinas. En Chile el mercado no es tan grande y ninguna empresa puede centrarse en un solo sector”, dice.

¿La minería no basta? Según Barría, no puede dependerse exclusivamente de ella, porque hay periodos en que la actividad baja. “En Chile existe la posibilidad de pasar de la minería a la celulosa, a puertos, al Metro, etc. Hay que estar preparado para pasar de un campo a otro”, opina. “Y si quieres conservar los equipos de trabajo, que son muy importantes, tienes que tener la flexibilidad de poder adaptarte a otros proyectos. Porque puede haber un peak temporal de trabajo en minería, pero después vienen dos o tres años en que bajan los proyectos. ¿Qué hacen otras empresas, como las americanas? Despiden a la gente y después vuelven a contratar. Nosotros, en cambio, preferíamos mantener los equipos”, remarca.

Innovación aplicada a los proyectos

En el campo de la minería, ARA tenía un acuerdo con la estadounidense Bechtel, que establecía que cualquier proyecto de cobre que se adjudicara en Chile, Bolivia y Perú, lo debían desarrollar juntos.

Después que Codelco vendiera, en 1994, el 51% que tenía en El Abra a un consorcio norteamericano, éste llamó a una licitación en Estados Unidos para el desarrollo del proyecto. Barría viajó a EE.UU. a preparar la propuesta de Bechtel y ARA para la licitación, que terminaron adjudicándose. En dicha iniciativa fue gerente de Ingeniería, y subgerente de Proyecto.

Permaneció cerca de un año en San Francisco, USA, trabajando con su equipo en la ingeniería conceptual y básica del proyecto. “Desarrollamos cosas absolutamente nuevas, como la lixiviación en pilas dinámicas. Vimos que en Alemania Oriental (recién había caído el muro) tenían gran desarrollo en algunos temas de canchas de materiales, apiladores y ruedas excavadoras en minas de carbón. Por ello, buena parte de los equipos de movimiento de materiales, clave en este tipo de proyectos, fue adquirido en la antigua Alemania Oriental”, comenta.

Además, destaca que el proyecto se hizo en un plazo bastante menor al contractualmente previsto, lo que mejoró sustancialmente su VPN (Valor Presente Neto). “Teníamos un contrato con un premio muy grande y llegamos al tope del premio, porque lo entregamos varios meses antes del plazo, a pesar de que eran diseños totalmente nuevos”, resalta. Al respecto, hace ver que la lixiviación en canchas dinámicas era un concepto innovador, para el que tenían una idea inicial pero no sabían exactamente cómo iba a desarrollarse. “Pudimos tener contratos de fabricación de equipos y maquinaria que fijaban la utilidad y los gastos generales, pero el resto era lo que saliera como costo directo, porque era la única forma de proceder rápido. Hicimos un proyecto muy dinámico”, explica.

Pero también se encontraron con problemas. Barría recuerda que tuvieron que modificar el trazado de las correas transportadoras de alto tonelaje, que llevan el mineral desde la mina a la planta por unos 15 kilómetros, porque un dueño de unas antiguas pertenencias mineras, ya explotadas y obsoletas, por donde pasaba el recorrido original, no dio la autorización para el paso, a pesar de ser el mayor accionista de una de las compañías norteamericanas propietarias del proyecto. Eso los obligó a pasar por montañas y cambiar a un trayecto con curvas para correas que transportarían 7,5 toneladas por segundo. “Recurrimos a curvas topográficas sacadas por satélite, usamos tecnologías que eran realmente novedosas y tuvimos éxito”, subraya.

Dos años después participaron en el proyecto Radomiro Tomic, donde también lograron el máximo de premio y aplicaron nuevas tecnologías, como las pilas dinámicas y grúas cosechadoras de cátodos totalmente automáticas. “Las grúas fueron fabricadas en Bélgica, pero la inteligencia la desarrolló una empresa minera del norte de España. La cosecha de cátodos es un proceso muy fino, que exige máxima precisión, así es que todo el sistema debe ser muy preciso”, indica.

Posteriormente Barría se hizo cargo de dirigir un proyecto de celulosa, Santa Fe, en conjunto con una firma de Finlandia. A este se sumaron más tarde muchos proyectos en diferentes rubros.

Paso por Codelco hasta hoy

A comienzos de la década del 2000 lo llamó Juan Villarzú, entonces presidente ejecutivo de Codelco. Quería nominarlo para la recientemente creada Vicepresidencia de Ingeniería, ofrecimiento que Barría desestimó por un riesgo de conflicto de intereses, dado que uno de los principales clientes de ARA era Codelco. Después, en 2006, lo contactó José Pablo Arellano, quien como presidente ejecutivo de la Corporación le pidió que liderara la Vicepresidencia Corporativa de Servicios Compartidos de Codelco.

Ese cargo implicaba hacerse responsable de las áreas de Abastecimiento/Adquisiciones, Tecnologías de Información (con más de 15 mil computadores en línea), Contraloría y Subcontratistas, correspondiéndole consolidar la VP en funciones que antes estaban en manos de las diferentes divisiones de la minera. Barría aceptó la oferta, haciendo presente que se abstendría de participar en cualquier contratación que tuviera relación con ingeniería.

Estando en ese puesto, también se desempeñó como director en Consejos de Administración de las Divisiones Chuquicamata, El Teniente y Andina. Entre otros, le correspondió liderar el manejo de relaciones con trabajadores de subcontratistas, la mayor licitación de energía eléctrica en el sistema SIC y la migración de sistemas contables a IFRS.

Después de cuatro años renunció a Codelco y volvió a ARA, que había pasado a ser Ara Worley Parsons, tras la compra del 50% por parte de la firma australiana, que con el tiempo adquirió la totalidad de la chilena. “En general, la ingeniería en Chile es muy buena; la calidad de los ingenieros es alta, porque tenemos una excelente preparación. Lo vi en Holanda; yo era el más joven en mi oficina y era el que resolvía las dudas”, observa Barría. Permaneció en la empresa ARA hasta 2018.

Actualmente está dedicado a sus negocios personales y pasa la mitad del año en Chile, en la temporada de primavera-verano, y la otra mitad en Francia junto a su segunda esposa, Maya. Después de la separación de su primer matrimonio, cuenta que en 2015 estaba en Inglaterra para un campeonato mundial de Rugby –deporte del cual se declara fanático–, cuando decidió tomar contacto con una polola que había tenido en la juventud y que había enviudado hace unos años. “Volvimos a estar juntos a partir de 2016, así es que ya vamos a cumplir 10 años”, relata. Como ella vivía en Francia, distribuyen su estadía entre ambos países.

Con su primera esposa tuvo cinco hijos, un hombre (el mayor) y cuatro mujeres. El primogénito estudió Ingeniería y Filosofía. De sus hijas, una es ingeniero agrónomo y profesora de Biología, otra es geógrafa, una tercera estudió Arte y la que lo apoya en sus negocios estudió Derecho.

Ingeniería externa

– Considerando la importante cartera de proyectos mineros que se prevé para los próximos años, a su juicio, ¿dónde están los principales obstáculos para que puedan concretarse?

– No creo que tengamos capacidades limitadas para absorber este crecimiento. Soy optimista. Porque ya nos pasó. Cuando estábamos partiendo con El Abra, por ejemplo, acá no había capacidad para el gran volumen de estructuras metálicas y resolvimos contratarlas en Sudáfrica, y mandamos a cinco personas a hacer los planos de fabricación allá. O sea, hay que tener flexibilidad, sobre todo en un mundo como el de hoy. Uno no puede sujetarse a ese tipo de barreras. Nosotros hacíamos compras en diferentes partes. Uno tiene que adaptarse y más encima hoy el mundo lo ofrece. El mundo es el mercado y hay que salir a él para ver cómo resolver los problemas.

– Para usted esa no es una limitante. ¿Dónde estarían las dificultades para materializar los proyectos?

– Las dificultades pueden estar en que los clientes obtengan los créditos, tengan la disponibilidad. Creo que con buenas empresas de ingeniería se pueden hacer grandes cosas.

No me gusta el esquema de que las compañías mineras tengan grandes departamentos de ingeniería. Es gasto innecesario y, además, no van a estar en el avance de las tecnologías para ir incorporando las mejores soluciones y pueden pasar grandes baches de inactividad, o tener que despedir equipos ya formados. Un Codelco u otra empresa no siempre tienen proyectos para mantener a sus equipos de ingenieros ocupados. Lo lógico es que haya una industria de ingeniería que sirva a las empresas.

– ¿Ve que eso esté sucediendo hoy?

– No lo tengo muy claro, pero pasó con Codelco, en un período de desarrollo de varios grandes proyectos y creyó ver que no tenía buena respuesta de la consultoría externa, y creó un gran staff interno. ¿Y después qué hacen con esa gente? Lo apropiado es que haya poca gente en las empresas mineras, que sea capaz de manejar y dirigir proyectos, pero que el grueso de la ingeniería esté en firmas especializadas, las que además pueden recurrir a expertos o recursos en otros países.

– ¿A qué atribuye los atrasos y sobrecostos que se han producido en muchos de los proyectos mineros en los últimos años?

– Este fenómeno no es sólo de Chile. Los atrasos de proyectos son algo bastante endémico. Hay muchos estudios al respecto. Hay veces en que los propios dueños, para que se les apruebe una inversión, presentan estudios optimistas de cuánto es lo que costaría. Y otras veces, por factores de construcción, de problemas, hoy muchos de tipo medioambiental, se estira y estira…Lo peor en una obra de gran inversión como son los proyectos mineros, es que se les estire, porque los primeros meses de retorno son la parte económica más importante; cinco meses al año 25 de operación no valen nada, pero cinco meses adelantar la ejecución o la puesta en marcha de un proyecto, es puro oro. El valor de la producción al principio es muy alto.

La labor del ingeniero de consulta, quien lleva a cabo el proyecto, es fundamental en los buenos términos económicos de un proyecto. Además, hay ciertos clientes que ponen restricciones, que no se dan cuenta que deben ir a un concepto más flexible de contratación o que quieren un precio fijo y que este solo se pueda dar cuando tienes bien acotado el trabajo, y eso va a significar que el proyecto va a demorar uno o dos años más, que si tomara otro tipo de “approach”.

Y aunque se asuma algo más de riesgo, la ingeniería es un valor bastante menor comparado con las adquisiciones y construcción. Por lo tanto, vale la pena tomar ese riesgo. Porque si logras avanza seis meses un proyecto, el rendimiento para el propietario es muchísimo mejor.

– Frente al posible nuevo boom minero que vendría, ¿cuáles son los desafíos para la ingeniería?

– La ingeniería en Chile tiene un pie muy bueno para poder enfrentar una arremetida de proyectos. Hay grandes empresas aquí y las internacionales también van a llegar si salen estos proyectos. Veo con optimismo este desarrollo futuro, que ojalá lo acompañen decisiones de tipo político.

Un tiempo que fue muy bueno en ese sentido fue el periodo en que se hicieron contratos con invariabilidad tributaria por el DL 600. Eso fue muy favorable para los proyectos.

Con la misma vara

– Respecto de Codelco, donde usted encabezó una Vicepresidencia, ¿cómo ve la situación de la empresa?

– Yo favorezco que haya una empresa estatal, pero hay que darle las riendas para poder medirla y compararla con las privadas. Tiene que competir con las mismas armas con que compiten los privados. Eso significa que el personal tendrá que ser bien pagado, por ejemplo, y habrá que exigirle las mismas cosas que se exigen en las compañías privadas. Es bueno que haya una Codelco estatal, pero hay que pedirle rendimiento con la misma vara que a un privado.

– ¿Cree que la empresa llegará a cumplir sus metas de crecimiento a 2030?

-Espero que sí. Están incorporando el negocio de los salares y creo que esa es una gran veta.

– ¿No es de los que piensa que Codelco no debió haberse metido en ese campo?

– No, creo es recomendable aprovechar su capacidad ejecutiva y de gestión, además de su presencia en la región. Pero deberá ser no en forma monopólica, sino compitiendo con otros actores privados.