Según el ingeniero, socio de VVMM, hay que pensar en una minería polimetálica, “orientada a los minerales críticos, que no son solamente cobre”.

Ingeniero civil de Minas de profesión, su interés por las políticas públicas marca la trayectoria de Juan Enrique Morales. En la enseñanza secundaria fue presidente de curso en varios periodos, en la universidad encabezó el Centro de Alumnos de Ingeniería, a mediados de los ‘80 lideró el Instituto de Ingenieros de Minas de Chile (IIMCh) y más tarde fue uno de los fundadores de la asociación gremial Voces Mineras (VVMM), a la que se reintegró este año.

Dice ser parte de una generación privilegiada, que se benefició de una educación gratuita y de calidad, que les permitió desarrollar sus capacidades. “Soy un agradecido de lo que el país pudo hacer en ese periodo, de ir generando posibilidades para que personas que no teníamos una condición económica de cuna, pudiésemos desarrollarnos en lo educativo y con amplio campo en lo profesional”, resalta.

Estudió en una escuela pública hasta 4° básico y después ingresó al Instituto Nacional. Su gusto por la Física y la Química lo llevó a estudiar Ingeniería Civil en la Universidad de Chile, donde tomó la especialidad de Minas, atraído por la parte más científica de la carrera, en particular la geología y los procesos metalúrgicos. En su elección también influyó el contexto histórico: eran los años de la Chilenización del cobre, que colocó a la minería como un pilar fundamental del desarrollo del país.

“Los que estábamos estudiando ingeniería en ese momento vimos una gran posibilidad en las potencialidades de una minería nacional. Eso llevó a que la especialidad de Minas, que siempre había tenido pocos alumnos, generalmente cinco a ocho, atrajera más estudiantes; en mi generación fuimos 14 y después fueron más de 20-25”, recuerda Morales.

Además, era una época donde había un alto grado de discusión política y se estaban tomando definiciones importantes en el ámbito público. En 1968 fue presidente del Centro de Alumnos de Ingeniería y ocupando ese rol se relacionó con el proceso de la reforma universitaria.

Su actividad como dirigente estudiantil también lo acercó a quien sería su futura esposa, que coincidentemente era presidenta del Centro de Alumnos de Educación de Párvulos. Casados hace 52 años, tienen tres hijos y cuatro nietos. Su hijo mayor se dedica a la informática, el segundo está en talleres laborales para personas con síndrome de Down y el tercero es artista visual.

Entre fines de los ‘80 y comienzos de los ‘90 Morales fue presidente de la Unión de Padres y Amigos de Personas con Discapacidad Mental, desde donde con un grupo de profesionales trabajó para aportar a la primera ley existente en Chile para personas con discapacidad, promulgada en febrero de 1994.

En Enami y mediana minería

Juan Enrique Morales inició su carrera profesional en Enami, donde a los cinco meses de llegar asumió la gerencia de la Compañía Regional de Tocopilla. En la estatal estuvo hasta 1976 ocupando distintas responsabilidades vinculadas a operaciones y proyectos. En ese lapso fue profesor de Concentración de Minerales en el Departamento de Minas de la Universidad de Chile, función que ejerció por 12 años.

“Tuve el privilegio de trabajar en Enami en un periodo tremendamente creativo”, destaca, puntualizando que la empresa fue la gran impulsora de la política minera nacional, complementando el esfuerzo a nivel de gobierno orientado a la gran minería. “Enami desde la década de 1960 pasa a ser un instrumento para generar una minería nacional. Fue la creadora de conocimiento geológico que permitió descubrir yacimientos que hoy son de gran magnitud”, asevera.

De acuerdo con el ingeniero, Enami contaba con profesionales líderes, influyentes y generadores de opinión, que llevaron a la empresa a ser la promotora de la innovación minera en Chile, convirtiéndose en protagonista de la gestación del Centro de Innovación Minera y Metalúrgica, CIMM.

Ya en la década de 1980 Morales se incorporó al proyecto minero Los Pelambres, de ANACONDA, que cierra en 1983. Posteriormente se integró a Minera El Indio, donde trabajó en el área de proyectos, particularmente enfocados a desarrollo e innovación (relaves filtrados, lixiviación en pila de mineral de oro a 4.000 msnm, entre otros). Después se desempeñó como gerente de Ingeniería en La Coipa (entonces de Placer Dome), responsable de la expansión de la planta desde 1.000 hasta 15.000 toneladas.

En 1993 fue designado vicepresidente ejecutivo de Cochilco, cargo que ocupó por un año y respecto del cual comenta que él ha sido el único ingeniero civil de minas en ejercerlo.

En Codelco

En 1994 Morales comenzó una etapa que califica como tremendamente potente desde que ingresó a Codelco como vicepresidente de Desarrollo, donde permaneció 17 años. De él dependieron, en algún momento, las áreas corporativas de exploraciones, investigación e innovación tecnológica, evaluación técnica y económica de proyectos, planificación minera y sustentabilidad. “Esta vicepresidencia era generadora de iniciativas que posteriormente pasaban a otras áreas dentro de la Corporación”, explica.

Entre los hitos de ese periodo le tocó liderar, hasta su puesta en marcha, el proyecto Radomiro Tomic, hoy División de Codelco. “Durante muchos años RT fue la división con mejores rendimientos y productividad, y fue un ejemplo de gestión. Junto con la parte minero-metalúrgica, la gestión fue un importante logro, y los profesionales que ingresaron a ella tenían un sello que confrontaba a la cultura que aún había en las otras divisiones”, señala.

Otro proyecto en que se involucró en sus inicios fue Mansa Mina (hoy División Ministro Hales), que en después fue desarrollado por la nueva Vicepresidencia de Proyectos.

Durante su gestión en la Vicepresidencia de Desarrollo, se creó la Gerencia de Planificación Minera, “que jugó un rol muy activo dentro de Codelco”, dice. Asimismo, se formaron la Gerencia de Innovación y la Gerencia de Medio Ambiente.

En el plano de la innovación, impulsó la instalación de empresas de base tecnológica, en un momento en que Codelco y las otras compañías mineras manejaban el desafío de innovar como un tema de mejoramiento continuo, sin presupuesto relevante ni una estructura organizacional fuerte, indica. “Pasar del conocimiento científico a investigación aplicada se consideraba que no era ámbito de la empresa. Tuvimos esa discusión al interior de Codelco y después de visitar muchas empresas mineras en el mundo y centros de innovación, decidimos dar vida al IM2 y después a Biosigma, así como a otra empresa ligada a la robótica, otra para procesar polvos de fundición con alto As (Ecometales) y otra vinculada a la automatización y operación a distancia (Kairos)”, relata.

Salvo en el IM2 y Ecometales, para las demás firmas Codelco se asoció con terceros. “Formábamos empresas para que tuvieran presupuesto e indicadores de éxito separados de la operación. Esto tuvo un desarrollo significativo, integrando los logros dentro de la operación y de los proyectos. Si bien la visibilidad de esos logros no fue tan evidente, se generó mucho conocimiento”, sostiene.

Según Morales, los dos mayores éxitos de este modelo, que llegaron a etapas de pruebas industriales, fueron la biolixiviación y la minería continua, aunque en ambos casos surgieron problemas para alcanzar las últimas fases del ciclo: “Se llegó a TRL 8 y en la etapa de aplicación industrial se tuvieron inconvenientes. Ese conocimiento tecnológico está latente”, acota. También destaca la continuidad de Ecometales y Kairos, con resultados muy positivos.

Tras salir de Codelco, en 2012 se integró a la Facultad de Ingeniería de la Universidad Adolfo Ibáñez, para formar el Centro de Innovación en Minería, del cual fue director hasta 2014. A este periodo se refiere con entusiasmo, pues le tocó vincular capacidades científicas de alto nivel con desafíos de la minería nacional.

En 2015 volvió a Codelco, pero ahora como miembro del Directorio, donde se mantuvo por dos periodos consecutivos hasta 2023. “Cuando uno pasa de ejecutivo a director hay una primera etapa de desconcierto, porque uno tiende a involucrarse más allá de lo que corresponde, porque sabe de los temas (…). Como conocía a la empresa, con sus virtudes y defectos, creo que pude hacer aportes con buen grado de conocimiento y evidencia”, indica.

Desde 2023 es Director en el CIMS-JRI y a fines de 2024 fue nombrado director de Compañía Minera Teck Quebrada Blanca en representación de Codelco, luego que en septiembre la estatal concretara la compra del 10% de las acciones de QB que estaban en manos de Enami.

Rol de Enami

-Pensando en el rol que tuvo Enami en la política minera nacional hace algunas décadas y que usted destaca, ¿cree que hoy es necesaria una entidad que trabaje en el desarrollo minero de largo plazo?

-Creo que Enami debería retomar un rol en el concepto de desarrollo minero. O sea, todo el aporte que Enami hace a través de las plantas y poderes compradores debe seguir existiendo, porque es una red articuladora que permite que la pequeña minería tenga una posibilidad de comercializar sus productos. Por otro lado, tenemos una mediana minería creciente, parte de la cual ha sido autosuficiente en su desarrollo, pero sigue habiendo otra mediana minería que sí se vincula con Enami y que necesita tarifas adecuadas y una capacidad de procesamiento más moderna.

Pero hay un ámbito en el que Enami jugó un rol muy importante desde 1963 hasta mediados de los años ‘70, que fue el desarrollo minero, en el que a través de financiamiento público apoyaba el desarrollo de exploración y de proyectos mineros. Enami podría tener una oportunidad de hacer ese desarrollo minero en forma asociada, similar al modelo que tuvo con las sociedades mixtas, en que se asociaba con un privado para hacer exploración. Parte de la minería privada que hoy existe fue producto de eso.

-¿Un esquema similar al acuerdo de Enami con Rio Tinto en Salares Altoandinos?

-Ese es un buen modelo, porque Enami tiene muchas pertenencias mineras, pero también hay privados que las tienen y que no cuentan con capacidades técnicas y financieras para explorar. He escuchado la idea de retomar el concepto de mina-base, es decir, identificar una mina que pueda convertirse en la alimentación principal de una plana de Enami, asegurar un trabajo de desarrollo minero para que esa planta sea rentable y, al ser rentable, aumente la posibilidad de dar mejores tarifas a la pequeña minería.

Resumiendo, ojalá volviéramos a ver un Estado promotor activo, que no solamente genere un marco institucional –labor que tiene que hacer–, sino que juegue un rol activo en la primera parte del negocio minero (exploración). Juntando capacidades públicas, se puede asociar con el privado que sea propietario de pertenencias mineras, para poder hacer exploración. Y si hay capacidades y tecnologías de buen nivel, hay veces en que con los primeros estudios se puede prospectar y decir si hay o no posibilidades de éxito. Eso requiere una Enami con capacidades para discernir en el negocio.

-¿En qué medida se justifica que Enami tenga una nueva fundición?

-Debe tener cierta justificación, porque ha tenido todas las aprobaciones, pero no tengo opinión al respecto.

Innovación

-Usted ha estado ligado muchos años al tema de la innovación minera. ¿Considera que debiera restablecerse el CIMM o crearse una entidad similar?

-Los desafíos que tiene nuestra minería son cada vez mayores, tanto por la calidad de nuestros yacimientos, como por el potencial que tenemos de pasar de una minería basada en el cobre, molibdeno, parcialmente oro y plata, a una que incorpore otros minerales y metales. Para eso hay que pensar en una minería polimetálica, orientada a los minerales críticos, que no son solamente cobre. Hay otros minerales, respecto de los cuales deberíamos crear condiciones para ir generando una infraestructura nacional que estudie los desafíos involucrados.

En ese sentido, valoro iniciativas públicas recientes como el Instituto de Tecnologías Limpias y los emprendimientos que han surgido últimamente en Chile, para hacer investigación y resolver algunos de los desafíos que se tienen. Por ejemplo, iniciativas privadas en lixiviación clorurada de cobre, en que hay avances y, llegado el momento, se tendrá que aplicar a escala comercial en la empresa minera. Al respecto, la compañía minera no necesariamente debe tener un rol en la generación de ese conocimiento, pero sí tener la apertura y la visión para incentivar iniciativas que pueden estar mejor posicionadas para estudiar estos nuevos temas.

No creo en un nuevo CIMM. Creo en iniciativas como las que tienen Corfo y centros de investigación aplicada privados que se han formado, y también en algunas universidades. Hoy, por los ciclos de los proyectos, ya no existen los mismos desafíos que cuando se creó el CIMM, que tuvo un gran periodo creativo en apoyo a Codelco y a la inversión privada en los ‘80 y ‘90. Hoy se trata resolver temas como los yacimientos en profundidad y de los nuevos minerales que el mercado está demandando. Por lo tanto, no es tan claro el foco que podría tener una institución como fue el CIMM.

-¿Y respecto de Codelco, es aplicable hoy el modelo de crear empresas de base tecnológica, en asociación con privados?

-Los signos de los tiempos apuntan a utilizar las capacidades externas y Codelco ha hecho convenios, por ejemplo, con la Universidad de Concepción en el tema de fundición, y también tiene convenios con otras universidades, nacionales y extranjeras, para poder crear conocimiento. Donde Codelco puede jugar un rol importante es en el paso de la planta piloto a la aplicación industrial. Por ejemplo, en minería subterránea tiene un acuerdo de hace unos siete años para hacer túneles con una tunelera rotatoria, que ahora se va a probar en Chuquicamata. Ahí el desarrollo tecnológico lo hace la empresa proveedora, pero Codelco pone el sitio y la inversión para probarlo. No se trata de crear capacidades propias, sino tener la capacidad para relacionarse en forma permanente con innovadores.

Metas y realidad

-A propósito de Codelco, ¿cómo ve la etapa actual de la empresa?

-Desde que dejé de ser director, prácticamente en estos últimos años no he tenido contacto con ejecutivos y lo que sé de Codelco es por la vía de lo que sale en los medios de comunicación.

-Basado en la información que está, ¿la empresa llegó a un punto de quiebre en términos productivos, ya pasó por el punto más bajo y veremos mayor producción? ¿Se cumplirán las metas?

-Más que opinar, repito lo que he leído, y es que, si bien se ha retrocedido a propósito del accidente en El Teniente, lo cual significa una menor producción, en los otros proyectos lentamente se ha ido retomando la trayectoria de desarrollo. Pero, por lo que está publicado en las memorias y reportes trimestrales, todavía no se alcanza la velocidad proyectada en los proyectos significativos. Eso lleva a que difícilmente la producción supere 1.400.000 toneladas, que era el piso que se había pronosticado.

Pero hay signos alentadores de que los temas de mayores restricciones en proyectos se han ido superando. En el caso de Teniente, en el proyecto nuevo Andes Norte ya se construyó el túnel de acceso, que era muy problemático, y ya se va a entrar a explotar la nueva área de desarrollo de la mina, que es el proyecto realmente significativo.

-Hemos visto retrasos y sobrecostos de los proyectos estructurales. ¿En términos generales, a qué puede atribuirse, a una “mala” ingeniería, a problemas de gestión?

-Este es un problema que va más allá de Codelco. Salvo excepciones, lo que se ha gastado en los proyectos nuevos es significativamente superior. Hay que ver en los últimos proyectos de la minería privada que los números han resultado ser mucho más altos que lo programado. Según la información disponible, aparentemente se ha producido una falla en la ingeniería. Le he escuchado decir a colegas, y lo comparto plenamente, que en la etapa de perfil de la ingeniería es donde se tiene la mayor oportunidad de incorporar ideas del entorno, o sea, de las empresas de ingeniería y de consultores, y no sólo el conocimiento interno de la propia compañía, donde se tiene el sesgo de lo conocido.

Tratando de entender lo que no ha andado bien, creo que las ingenierías de perfil son muy restrictivas, es decir, tienden a reproducir el conocimiento existente, y ahí es donde debería trabajarse más con aportes de las empresas que se dedican a la consultoría y que están en la vanguardia del conocimiento.

Según un consultor internacional, la ingeniería de diseño en el mundo dejó de ser interesante para muchos jóvenes, y hay menos capacidades disponibles para trabajar en las grandes empresas de ingeniería. Por otro lado, por la premura que hubo hace 15 años por echar a andar los proyectos ante los altos precios, había menos ingeniería disponible y los proyectos –que se iniciaron en esos años y hoy están partiendo– se formularon bajo otras condiciones. En el caso de Codelco, un factor que extiende los plazos preinversionales es el requerimiento de licitar cada etapa del proyecto. Cada licitación e inicio con nueva empresa son largos meses que transcurren.

Deberíamos hacer una reflexión sobre estos elementos estructurales, que son universales, y que están influyendo en la marcha y el éxito de los proyectos. Hace falta un análisis mayor, porque no es que una persona no haya hecho bien la pega, sino que de pronto se produjeron modas en la forma de hacer los proyectos, hubo deterioro en capacidades, apuro…es un tema multifacético. Necesitamos compartir experiencias, no sólo de los éxitos, sino de los que no lo son.

-¿Qué rol debiera caberle al Directorio de una empresa como Codelco en este plano; se puede cuestionar lo que informan los ingenieros, hasta qué punto?

-La información llega muy agregada a los directorios, y la empresa genera comités o grupos de trabajo para que los directores se interioricen. Puedo hablar de lo que conozco, y es que ser director es mucho más que ir a una sesión mensual; hay reuniones de comités previas y reuniones en que los especialistas detallan la información, de manera que lo que se entrega en la sesión de directorio es información que ya ha sido analizada. Eso es válido no solo para Codelco; en las grandes corporaciones hay toda una institucionalidad que apoya a los directores, porque es imposible que un director sea especialista en geotecnia, medioambiente, etc.

-¿Y se está ejerciendo bien el rol de supervisar lo que se hace?

-Definitivamente sí. Ahora bien, sería bueno que la gobernanza del Directorio de Codelco pueda revisarse al tenor de la experiencia, para rescatar todo lo bueno y actualizar lo que corresponda.

Dentro de los aprendizajes que he tenido, es que en el Directorio de Codelco siempre debiera haber una o dos personas que vengan del mundo de la minería, extractiva y de procesamiento, de tal manera que, con ese conocimiento, sean un interlocutor ante los ejecutivos que están resolviendo los problemas, y puedan no sólo entender, sino también aportar, desde una mirada de supervisión general.