“Esperaba que con la nueva administración se implementarían cambios estructurales relevantes”, señala el socio de Voces Mineras respecto de la estatal. El ingeniero también advierte sobre cómo las empresas mineras debieran sintonizar con las nuevas formas de trabajar y relacionarse.

Alejandro Labbé nació en Concepción y cursó sus estudios secundarios y universitarios en esa ciudad: en el Liceo Enrique Molina y en la Universidad de Concepción respectivamente. En esta última estudió Ingeniería Civil Mecánica y tras dar su examen final de carrera, en 1972 le ofrecieron trabajo en Chuquicamata. Acordó irse por tres meses y terminó quedándose por más de 20 años, lo que definitivamente ligaría su trayectoria profesional a la minería.

En Chuquicamata, Labbé ejerció varias funciones en áreas de operación, mantención, proyectos y roles ejecutivos. Se inició como jefe de Turno de Operaciones, luego jefe de Mantención en áreas de proceso y mina. Participó en proyectos especiales, tales como especialista en el Área de Energía para un Plan de Largo Plazo de la División Chuquicamata e Implementación de Planes de Optimización de los recursos energéticos. Fue también responsable de un proyecto de mantención común para todas las divisiones de Codelco. Se desempeñó en cargos como gerente de Refinería Electrolítica, gerente de Servicios Técnicos y gerente de la División Tocopilla.

Experiencias que marcan

Cuando Alejandro Labbé partió trabajando en Chuqui, recién había culminado el proceso de transferencia de las operaciones desde los norteamericanos a manos chilenas, tras la Nacionalización del Cobre. Eran sus primeros meses de trabajo y así como a varios otros profesionales chilenos, le tocó asumir responsabilidades en materias que no conocía del todo.

Como un hito personal recuerda que fue requerido para reparar un turbocompresor, “que era una máquina enorme, que desconocía”. Estuvo varios días “de cabeza”, casi sin dormir, estudiando la información técnica disponible para luego desarmar, reemplazar ciertos elementos, ajustar, implementar los protocolos de partida y “echar a andar” el equipo. Todo salió bien, recuerda. “Eso me quedó grabado de por vida, la idea de adquirir disciplina, tomar el problema con la seriedad que corresponde, creer en la gente que sabe y confiar en el aprendizaje”, señala.

Otra experiencia que lo marcó fue cuando, estando en el Área de Servicios Mecánicos, lo llamaron de Gerencia para informarle que se haría una Planificación de Largo Plazo y que él debía hacerse cargo de la parte de energía del plan. Ese trabajo lo realizarían con la empresa Bechtel de San Francisco, Estados Unidos, lo que lo obligó a ponerse a punto con el inglés en un lapso de tan solo meses, sin contar con tiempo para hacer un curso. “Un oportuno consejo de un amigo, que sugirió escuchar inglés repetidamente, cosa que hice con cuentos infantiles, me permitió tener el nivel necesario para el trabajo solicitado”, comenta.

De Codelco a la empresa privada

Tras su salida de Codelco y un breve paso por la compañía BDA (Business Design Associates), del empresario chileno Fernando Flores, lo llamaron de Barrick Gold, compañía que buscaba un experto en mantención para hacerse cargo de esta área en la mina El Indio. Fue así el primer chileno que entró a un programa implementado por la Vicepresidencia de Barrick para reemplazar a parte de su personal canadiense.

“Fue una experiencia cultural interesante, por la forma de trabajar, y también un aprendizaje en materias de responsabilidad y accountability. El trabajo en equipo me permitió participar en varios asuntos que incluían operaciones y planificación. Fue ahí que advertí que la mina El Indio tenía un problema importante de reservas, por lo que al cabo de dos años decidí no seguir”, cuenta.

Entonces, la Vicepresidencia de Barrick le ofreció trabajo en Santiago para ser parte del proyecto Nevada, que posteriormente pasó a ser Pascua-Lama. Fue así como Labbé participó en las fases tempranas de esta iniciativa y fue responsable de la integración de actividades geológicas entre Chile y Argentina para su desarrollo. Con estudios de ingeniería avanzados, el proyecto Pascua-Lama quedó en espera de la decisión para invertir.

Labbé fue solicitado para encabezar otro emblemático proyecto: el Cierre de Mina El Indio. “La inexistencia de regulación en materia de cierre de faenas mineras en Chile, la necesidad de implementar estándares ambientalmente aceptables en la comunidad internacional y efectuar el cierre con la aceptación de los trabajadores, la comunidad y las autoridades chilenas, fueron un desafío mayúsculo y que logró ejecutarse con todas las condiciones solicitadas”, destaca.

Después de Barrick, se integró a la empresa de ingeniería Hatch, donde fue director de Consultoría. Posteriormente, estuvo casi diez años en Andina Minerals, firma junior dedicada a la exploración minera y al desarrollo de la ingeniería en sus pertenencias. Allí encabezó el desarrollo del proyecto Volcán, que más tarde fue vendido a Hochschild Mining. Desde ahí pasó a desarrollar el proyecto Cerro Maricunga, desde la recopilación de la información geológica hasta la selección de las empresas de ingeniería, dejándolo listo para su venta. Actualmente se desempeña como consultor minero, habiendo prestado asesorías no sólo en Chile sino también para empresas de Perú y Colombia.

Labbé se reintegró a la asociación gremial Voces Mineras en abril de 2022..

Otra forma de diálogo

-¿Fue muy complejo para usted, que tenía más experiencia en mantenimiento, tomar temas de operaciones e incluso de geología?

-La verdad es que frecuentemente me he enfrentado a desafíos nuevos, pero siempre con la idea de aprender y escuchar. Estudié muchísimo y encontré gente muy amable dispuesta a enseñar. Pero también fui cuidadoso de no hacer cosas que no entendía.

Desarrollamos el proyecto Pascua-Lama, para el cual hicimos un Estudio de Impacto Ambiental que fue aprobado, pero después se empezó a complicar. Y Barrick empezó a tener problemas con la gente, los políticos, la personas, con la prensa. Hubo un par de decisiones con las que no estuve a gusto y renuncié.

-¿Qué decisiones le molestaron?

-Preferiría no entrar en detalles, pero a modo de resumen diría que me incomodó una tendencia a no ser precisos con los “stakeholders” y una sensible presión a mostrar una actitud de poca franqueza en materia de impactos ambientales (Greenwashing).

-A su juicio, ¿cuáles fueron los errores que se cometieron que complicaron tanto a este proyecto, que terminó sin la posibilidad de concretarse?

-Esto no quiero personalizarlo en Barrick, porque creo que en esos tiempos había una especie de estado en la minería en general, que era la facilidad para hacer promesas. Eso complicó a la minería en su conjunto, pasó por una etapa en que los stakeholders empezaron a manifestar desconfianza de la actividad minera, porque las promesas eran curiosamente fáciles, pero difíciles de llevar a cabo. A manera de ejemplo, no le puedo decir a una comunidad que voy a contratar a su gente para hacer el trabajo y después en mi reglamento de recursos humanos establezca requisitos de entrada difíciles de cumplir para las comunidades; hay en eso una contradicción.

Evidentemente ese tipo de cosas han cambiado en la actualidad, han cambiado los ejecutivos y también los stakeholders, y ha cambiado su visión de la minería. Diría que hoy existe un diálogo con más posibilidades de transformarse en una interrelación seria, madura, aunque falta todavía. La minería tiene un espacio de posibilidades para avanzar en la relación con las comunidades y con su propia gente.

Trabajar con los que saben

-Desde su experiencia, ¿cuáles son los principales desafíos que hoy enfrenta la minería para desarrollar proyectos?

-La verdad es que nos está yendo mal en los proyectos. A mi parecer, los principales problemas se centran en entender que el mundo empresarial cambió y la minería está inserta en ello. Cambiaron las personas, los trabajadores no son los mismos. La sociedad entera está viviendo una transformación fantástica, que es la única manera en que vamos a poder seguir creciendo.

Estamos aprendiendo todavía, pero tiendo a pensar que los mayores responsables en resolver los problemas son los que saben.

-¿Cómo es eso?

-Lo resumo de la siguiente manera: tengo prácticamente 50 años trabajando, y a lo largo de ellos he tenido entre dos y tres reuniones por semana, es decir, unas 150 reuniones cada año. Pero nunca he estado en una reunión, en que queramos resolver un problema, y esté también presente el responsable del problema. Es decir, las reuniones que hacemos son en general con gente que está de acuerdo. Eso está generando una incomunicación tremenda.

No podemos decir que alguien está haciendo algo mal porque no sabe, porque si somos serios, si no sabe, no puede tener responsabilidad. Y si yo sé, debería ser capaz de hacer entender por qué hago o no hago algo.

Hay gente que está tomando ventaja de esto. Recientemente se publicó que Newmont compró Newcrest y una de las formas en que Newmont ha hecho que los shareholders autoricen los recursos para las transacciones e inversiones, es precisamente por la constatación de la responsabilidad social empresarial. Ahí está su fuerte y en la diversificación de producción. BHP está haciendo lo mismo, es un ejemplo en aplicar las herramientas hoy disponibles y en ser serios en el trabajo de la preservación del planeta y la responsabilidad ambiental.

-¿Qué errores en particular se siguen cometiendo?

-En las cosas básicas. La autocracia que existe dentro de las mineras está dejando sin participar a la gente. Muchas decisiones son tomadas por los ejecutivos superiores, pero en la parte técnica propiamente tal debieran trabajar con sus técnicos para la toma de decisiones. Se ha generado una suerte de desapego en la participación de ingenieros en las ingenierías.

Junto con ello, falta reconocer cuando uno no sabe. Los ingenieros tenemos cierta tendencia a sentirnos capaces de resolver cualquier cosa, pero eso lleva muchas veces a errores. Si un túnel fracasa, no podría usar como argumento que el cerro era distinto a lo que yo pensé. Si uno no sabe, tiene que buscar la forma de cómo transformar eso con una información de certeza. En el mundo hay gente que sabe mucho; claro, son caros, pero en Chile un problema de geomecánica, para los niveles de las inversiones que hacemos, requiere respaldos fuertes. Entonces, a pesar de que estos profesionales son caros, es un costo marginal en función del error que se puede cometer.

-¿Eso explicaría lo que está pasando con varios de los proyectos mineros, no sólo de Codelco, que tienen importantes retrasos y sobrecostos?

-Hay mucho de eso. Si bien no tengo toda la información para asegurarlo, mi percepción es que no hemos sido capaces de implementar una estructura de desarrollo con gente que sabe, porque creemos que nosotros somos los que sabemos. Eso es un error clásico en la ingeniería y no ocurre sólo en la minería, todos creen ser expertos…

La situación de Codelco

-¿Cuál es su visión sobre la situación de Codelco, una empresa en la que estuvo tantos años? ¿Cree que sea tan compleja que podría llegar a caer en insolvencia si no cumple sus metas de producción?

-La situación de Codelco es bastante grave, no es que esté por llegar a lo grave, ya está ahí. Tiene una deuda muy difícil de sostener y si le están quitando valor crediticio y están subiendo los costos, el problema se ve bastante serio. Los proyectos estructurales están prácticamente todos complicados, por las razones que comentaba antes y otras que desconozco. Yo esperaba que con la nueva administración se implementarían cambios estructurales relevantes y desde los niveles operacionales. Se necesita un cambio mayúsculo y asumiendo las nuevas condiciones que se requieren en una administración moderna.

-¿Los últimos cambios organizacionales que ha habido no son suficientes?

-No tenemos todavía elementos para juzgar. Lo único que se puede decir es que es una nueva medida. Pero en todos los años que pasé por Codelco siempre estuvimos con una promesa de un futuro mejor, y siempre justificando el pasado, tratando de resolver los problemas del presente como se pueda. Pero el futuro requiere mayor certeza. Hay que dar señales de seguridad desde un inicio.

Se necesita una cirugía mayor, un cambio de actitud, la incorporación de otro tipo de trabajo. Sabemos que las personas de hoy no son las mismas. Entonces, es necesario crear una estructura para trabajar en esas nuevas circunstancias. Esto requiere una replanificación desde abajo, desde las áreas operativas.

-¿Qué empresas mineras de las que operan en Chile destacaría por sus buenas prácticas, por incorporar las nuevas tendencias en la forma de trabajar?

-Tengo respeto por lo que hacen BHP y el Grupo Luksic, que están actuando con madurez y cuidado; se están preocupando de tener la gente adecuada, precisando bien sus decisiones y sin crear expectativas imposibles.