Conocedor de Codelco por su larga experiencia en la estatal, a juicio de este socio de Voces Mineras van a venir años muy duros para la Corporación. “La empresa está bastante complicada”, afirma.

La mayor parte de su carrera profesional la desarrolló en Codelco, principalmente en Chuquicamata, operación a la que se integró cuando aún era propiedad de Anaconda Copper Company. Ingeniero Civil Químico de la Universidad de Concepción, Pío Vilavella ha trabajado en diferentes facetas del negocio de la industria del cobre: administración gerencial y operacional en las áreas de proyectos, ingeniería y operaciones; organización de planificación estratégica; operaciones de planta; investigación y puesta en marcha.

Hijo de padre español (catalán) y madre chilena, nació en Valparaíso en 1943. Los estudios primarios y secundarios los cursó en la Quinta Región, para luego seguir con la enseñanza universitaria en Concepción. “Siempre me gustó la Química. Mi padre era ingeniero agrónomo con especialidad en enología y en la casa tenía un laboratorio”, comenta.

Apenas terminó su memoria de título se incorporó a Chuquicamata, donde permaneció 22 años y de la que llegó a ser gerente de Ingeniería y Desarrollo. Allí partió como metalurgista junior, pasando a ser supervisor de Compra de Mineral y más tarde metalurgista jefe de la Fundición de Concentrados, época en la que se produjo la Nacionalización del Cobre.

Desde su experiencia, dice que ese proceso significó asumir una responsabilidad muy grande. Cuenta que Anaconda se anticipó de alguna manera a lo que sería este cambio y eligió a algunos ingenieros chilenos para que fueran conociendo el manejo de la empresa. “Incluso me mandaron, junto a dos ingenieros más, a Estados Unidos, a recorrer las minas e instalaciones industriales que tenía Anaconda en ese país para que fuéramos interiorizándonos”, recuerda.

Tras la Nacionalización, en 1971 asumió como superintendente de la Fundición de Concentrados, a cargo de 30 ingenieros y técnicos y 750 operarios para el procesamiento de 1.800 tpd de concentrados de cobre. En 1974, a raíz de la reorganización de la empresa fue designado jefe del proyecto de Expansión de la Fundición de Chuquicamata y, dos años más tarde, jefe del Departamento de Proyectos, lo que implicaba liderar la administración de proyectos de inversión desde la ingeniería básica hasta el comisionamiento final.

En 1978 fue promovido a director de Planificación Divisional, periodo en que se diseñó e implementó el primer modelo computarizado que se usó en planes de largo plazo en una compañía minera. Entre 1986 y 1989 fue gerente de Ingeniería y Desarrollo de Chuquicamata, a cargo de los proyectos de Desarrollo y Operación de la División y del programa de Expansión de Chuquicamata.

Cuando llegó Patricio Contesse a la Presidencia Ejecutiva de Codelco, a principios de 1989 lo nombraron director técnico corporativo de la Corporación, con sede en Santiago. Estando en ese cargo le tocó trabajar con Máximo Pacheco (actual presidente del Directorio de Codelco), quien en 1990 fue designado vicepresidente ejecutivo de Operaciones de la estatal.

En 1993, por una reorganización de la plana mayor de la minera, desapareció lo que era la Dirección Técnica Corporativa de Codelco, circunstancia que obligó a Vilavella a retirarse de la empresa.

Tras dedicarse a la consultoría privada durante cuatro años, en 1997 fue contratado por Minera Los Pelambres como gerente de Ingeniería del Proyecto de Expansión a 85.000 tpd. Posterior a su puesta en marcha, lideró la ejecución de las acciones de optimización y reacondicionamiento de las instalaciones hasta una capacidad de 120.000 tpd. “Lo más bonito de ese proyecto de Pelambres fue que, primero, salió en plazo, algo bastante raro hoy; segundo, los costos salieron por debajo de lo estimado, y eso es mucho más raro. Era una inversión de US$1.356 millones y entregamos el proyecto, auditado, en US$1.350 millones”, destaca.

Después de estar seis años en la compañía minera privada, en 2004 volvió a Codelco por un par de años, para desempeñarse como gerente de Proyecto, en momentos en que se estaba recién formando la Vicepresidencia Corporativa de Proyectos de la Corporación. Luego lo llamaron de Minera Lumina Copper Chile para asumir la Gerencia Técnica y dirigir el estudio de prefactibilidad y factibilidad de la mina Caserones.

Pasaron otros dos años y se fue a trabajar como director de Proyectos en la firma Amec International S.A. y luego como gerente de Proyectos en ARA Worley Parsons, hasta 2013.

Se incorporó a Voces Mineras a comienzos del 2021.

La situación de Codelco

-Usted que estuvo tantos años en Codelco, ¿cuál es su visión respecto de la situación de la empresa y de los resultados que está mostrando?

-Tengo una visión bastante crítica de los proyectos de Codelco. Cuando se crea la Vicepresidencia de Proyectos, a la que estuve teóricamente ligado por unos pocos meses, el problema fue desarrollar los proyectos mineros, y se decidió que Chuquicamata fuera mina subterránea. Pero lamentablemente, el paso de minería a rajo abierto a minería subterránea fue muy caótico. Desde mi perspectiva, no fue planificado adecuadamente. Paralelamente se resolvió que los ingenieros de mina de Chuqui no tenían idea de ingeniería subterránea, y se trajeron ingenieros de El Teniente.

Chuquicamata se diseñó como una mina subterránea, pero no es lo mismo que Teniente. El comportamiento geomecánico de la roca, por ejemplo, es totalmente diferente. Ahí está cómo se les caen los túneles y se dañan las instalaciones mineras…

-¿Este problema tiene solución? ¿qué proyección tiene la mina en estas condiciones?

-Al final uno siempre encuentra soluciones. Yo estaba como gerente técnico corporativo de Codelco cuando empezaron los problemas de rockburst (estallido de roca) en Teniente. Me acuerdo que en el Nivel Sub-6 se habían invertido como US$200 millones de ese tiempo y se perdió todo. Cuando fue el primer accidente fatal por rockburst en El Teniente, me mandaron a ver qué pasaba y estuve en un túnel que no tenía más de 60 centímetros entre el piso y el techo…Nadie tenía claro por qué se producían los rockbursts. Mucho después salió la teoría de que eran provocados por los efectos geomecánicos entre la Cordillera de Los Andes y la Cordillera de la Costa.

Creo que las experiencias a veces no son posibles de transferir fácilmente. En relación con Chuqui Subterránea hubo muchas ideas diferentes y nunca se llegó a un consenso. A mi juicio, el proyecto nunca debió haber costado US$5.000 millones; hay mucha plata perdida ahí. Y en Teniente pasó también lo mismo. En general, Codelco gastó mucha más plata en los proyectos que lo que debió haber gastado y no tiene resuelto totalmente el problema.

-En ese sentido, ¿cómo proyecta el futuro de mediano plazo de Codelco?

-La empresa está bastante complicada, porque no se pueden garantizar los niveles de producción que se están planificando. Es muy probable que surjan más problemas y eso implique invertir más, porque es la única forma. No soy muy optimista sobre el futuro de Codelco. Creo que todavía van a venir años muy duros.

-¿Qué opciones de salida o mejora tiene?

-Las minas tienen que ser subterráneas por razones técnicas. Los diseños podrán ser modificados en parte, no completamente, pero eso requiere invertir, gastar plata. Así es que cuando el presidente del Directorio asegura que en dos-tres años más la producción se va a estabilizar y va a llegar a un cierto nivel, tengo mis dudas.

Fundiciones

-A partir de su experiencia en fundiciones, ¿cómo ve posicionado a Chile en este mercado?

-En fundiciones se cometieron muchos errores. Por ejemplo, haber invertido en tres fundiciones paralelamente (Caletones de Teniente, Potrerillos de Salvador y Chuquicamata) para cumplir con la nueva legislación ambiental fue, a mi juicio, una muy mala decisión. Debió haberse juntado toda la plata que se invirtió en esas fundiciones para hacer una fundición nueva, o sea, partir de cero.

-¿Es decir, había que cerrar esas fundiciones, así como se hizo con Ventanas?

-Sí, pero políticamente era inviable. Pero se podría haber dejado esas fundiciones como estaban, asumiendo el costo medioambiental, y en el intertanto haber levantado una nueva fundición. Hay que recordar que la fundición de Mejillones costaba US$2.000 millones, se trataba de una fundición moderna, de primer nivel, con la que podíamos competir con los chinos. Pero desistieron de este proyecto por razones políticas.

-Considerando que ya se gastó en actualizar las fundiciones existentes, ¿es factible invertir en una nueva fundición o Chile debiera seguir aumentando la exportación de concentrados?

-Las fundiciones actuales se tienen que cerrar, en los próximos años, pero no en mucho tiempo más. Y tienen que ser reemplazadas por una fundición moderna que por lo menos sirva para negociar con las fundiciones asiáticas. Porque si no tenemos nada, la competencia nos va a aventajar.

Además, los concentrados chilenos, especialmente los de Chuquicamata, son de tan mala calidad, por el contenido de impurezas que tienen, que cada año es más difícil conseguir que los compren y los traten. Entonces, hay que tener, por razones comerciales y de capacidad de negociación, una fundición que cuente con las más altas tecnologías y que pueda tratar estos concentrados. Porque va a llegar el momento en que nadie nos va a comprar estos concentrados, ni con todas las multas que coloquen.

Ya ve usted que los japoneses, que antes recibían nuestros concentrados, ya no los reciben; Corea del Sur, que los recibía, ya no los recibe. Hoy son sólo los chinos, y puede que incluso ellos dejen de aceptar concentrados chilenos con los niveles de arsénico que tienen.

-¿La nueva fundición debiera ser hecha exclusivamente con capitales privados o ser estatal? ¿le parece el proyecto de Enami, por ejemplo?

-No entiendo cómo todavía se discute hacer una nueva fundición en Paipote. En primer lugar, no cuesta los US$1.000 millones como dice el señor vicepresidente de Enami. Va a salir otro costo…Tenemos sí que tener una fundición moderna que nos sirva como contrapeso para las ventas de los concentrados con altos niveles de impurezas.