Para el socio de Voces Mineras, la mejor época para las inversiones en minería fue cuando la industria tenía invariabilidad tributaria. Sobre la permisología y la judicialización de los proyectos, insta a revisar la institucionalidad vigente, de manera que su aprobación obedezca a criterios técnicos y no ideológicos.

Hijo de inmigrantes españoles, Juan Medel Fernández nació en Santiago en 1953. Dice ser resultado de la buena educación pública de la época. Estudió en el Instituto Nacional durante la enseñanza básica y media, para después ingresar a Ingeniería Civil Industrial con mención en Química en la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC), donde conoció a quien sería –y sigue siendo– su esposa.

Una vez terminados sus estudios superiores, se casó con su compañera de carrera, con la que llevan juntos 46 años y tienen tres hijos (el mayor ingeniero industrial, el segundo médico y una hija psicóloga) y nueve nietos.

Corría 1976 cuando salió de la universidad, a los 23 años de edad. “Egresé en una época muy difícil para el país, estaba muy complicado económicamente”, recuerda. Al cabo de un año le ofrecieron entrar a un programa de graduados en entrenamiento de la División El Teniente de Codelco, a través del cual se realizaban pasantías por las distintas áreas de la empresa. “Era una organización muy grande. Teniente debe haber tenido unos 12 mil trabajadores y una producción inferior a las 100 mil toneladas al año. Me tocó participar en planes de desarrollo, crecimiento y expansiones”, relata.

Se quedó trabajando en el área de Ingeniería Industrial de la división, en un momento en que estaban empezando a formalizar la evaluación de proyectos. Ahí estuvo alrededor de tres años, hasta que se trasladó al departamento de Ingeniería de Desarrollo, que se orientaba a la proyección y expansión de la división. Posteriormente trabajó en la mina un par de años.

Después de realizar durante un año, a tiempo completo, un curso sobre evaluación económica y social de proyectos de inversión en la PUC, le ofrecieron un cargo ejecutivo que tenía que ver con la revisión y gestión de recursos humanos de la división. “Estamos hablando de eliminar el rol del obrero, cambiar los sistemas de turno, mejorar los sistemas de incentivos, trabajar mucho con los sindicatos. Me tocaba presidir las negociaciones colectivas desde el aspecto técnico”, comenta.

Fue un periodo en que iniciaron grandes procesos de reestructuración y también de externalización de áreas que no eran propias del negocio minero (como jardinería y servicios médicos). “Me tocó vivir la transformación de El Teniente, que mientras tanto empezó a expandirse, a aumentar los niveles de producción”, indica Medel.

La “locura” de RT

En 1992 lo invitaron a participar en lo que califica como “una locura”: llevar adelante el proyecto Radomiro Tomic. El lema, dice, era crear una empresa estatal mejor que una privada: sin ninguna restricción, altamente productiva y competitiva, con indicadores de excelencia, para lo que se formó un grupo de unas 25 personas de todas las divisiones de Codelco, principalmente del norte. Esa designación le significó trasladarse a Santiago con toda su familia, después de haber estado 12 años viviendo en Rancagua.

Uno de los objetivos era hacer una organización liviana, con no más de cuatro niveles de cargos: el gerente general, el jefe de área, el supervisor y el trabajador (cuando en la industria en general había hasta 10 niveles en las áreas productivas). “Empezamos a trabajar con esa lógica, a definir el core del negocio, a diferenciar entre las áreas productivas y las de servicios, si era más productivo que lo hiciera la propia división o tercerizar, con la incorporación de las últimas tecnologías tanto técnicas como de gestión de otras industrias, nacionales e internacionales. El mensaje era claro: mirar fuera de la caja y de la zona de confort”, sostiene.

También relevaron el rol de la información como un activo propio de la división y no como parte de silos aislados. “No hablábamos de la nube, sí de un terminal que tenía la información y a la que todo el mundo tenía acceso. Creamos el concepto de la geominero-metalurgia, o sea, sólo un gran equipo con un objetivo único: tener la máxima seguridad, los menores costos de la industria, cumplir con las promesas realizadas al dueño, calidad de vida para los trabajadores, buena relación sindical, entre otras,” destaca.

Sin embargo, de un día para otro se decidió no continuar con el proyecto. Una parte muy pequeña del grupo que se había formado retornó a sus divisiones de origen, pero la mayoría salió de la Corporación. A Juan Medel le pidieron integrarse a la Gerencia de Inversiones, en la casa matriz. Hacia 1994 la Corporación decidió reflotar el proyecto de RT, para lo que nuevamente se armó un equipo responsable de esa tarea. “Éramos verdaderos predicadores que andábamos por la organización tratando de convencer y se fueron entusiasmando, hasta que el Directorio tomó la decisión de llevarlo adelante”, cuenta.

Asumió como gerente de Negocio en el proyecto; fue testigo de su construcción, puesta en marcha e implementación de las herramientas desarrolladas, validándose con la primera negociación colectiva. “Fue un gran proyecto exitoso, salimos en plazo, en presupuesto y la puesta en marcha fue muy exitosa, logramos los niveles de producción que habíamos dicho. Incluso inmediatamente sobre la marcha hicimos una expansión”, resalta, subrayando que generaron una organización con mucha mística y muy productiva, “la división de más bajo costo de la industria”.

Medel recuerda que personas de otras compañías mineras los iban a visitar y empezaron a replicar el modelo, el que también tomaron muchas minas nuevas que surgieron en ese periodo (durante la expansión minera de la segunda mitad de los años ‘90). Radomiro Tomic fue la primera división creada por Codelco desde cero. Después vendrían Gabriela Mistral y Ministro Hales.

De Chuqui Subterránea a Ministro Hales

En 1999 Juan Medel fue designado como gerente corporativo de Negocios de Codelco. “Había unas 40 empresas distintas que giraban en torno a Codelco, empresas de investigación, de fomento, de diseño de producto. En esa gerencia diseñamos lo que posteriormente fueron los servicios compartidos, porque veíamos que había una enorme sinergia en que la Corporación tuviera servicios comunes en abastecimiento, en contraloría, recursos humanos, políticas de mantención, etc.”, detalla.

Un año después le ofrecieron ser gerente de Planificación en Chuquicamata. “Fue una época también muy bonita, porque se rediseñó Chuquicamata con un plan de mediano y largo plazo. Entre otras materias, se definió la transición de mina rajo a mina subterránea, niveles de producción, reestructuraciones organizacionales y de gestión, cierre del campamento, etc.  Fue un trabajo enorme, se formó un equipo como de 60 profesionales, internos y externos”, repasa.

Y una vez que el plan se empezó a implementar, alrededor de 2002, le pidieron volver a Santiago como gerente corporativo de Inversiones. Allí lideró al equipo que diseñó el Sistema de Inversión de Capital de Codelco (SIC), previendo que la estatal entraría en el concepto de los grandes proyectos, a partir de lo cual empezaron a distinguir entre proyectos estructurales y los normales.

Hacia 2008 Medel fue designado vicepresidente de Servicios Compartidos de la Corporación, lo cual lo llenó de orgullo, porque era la estructura en que había participado en su diseño unos años antes.

En 2010 se le encargó llevar adelante la formación de la División Ministro Hales. “No se trataba de hacer un ‘copy paste’ de RT, porque ya habían pasado más de 10 años, habían cambiado mucho las condiciones. Nuevamente se formó un equipo de excelencia, el cual una vez definidos los procedimientos, políticas, estructuras, etc. procedió a poblar esta nueva división de la Corporación”, dice, resaltando que se realizó el prestripping más grande que se haya hecho en Chile y que fueron muy exitosos en el cumplimiento de los plazos y los costos.

Tras serios problemas ocurridos en la división Radomiro Tomic, lo designaron gerente general de esa operación. “Fue como volver a mi casa”, subraya.

A fines de 2014 decidió renunciar a Codelco y trabajar de forma independiente. Desde entonces se dedica a la asesoría a través de su consultora. También formó una empresa familiar, una inmobiliaria de inversiones. Desde 2016 es director de JRI Ingeniería, de la que actualmente es presidente del Directorio y participa como director en cuatro filiales (Centro de Investigación en Minería Sustentable, Gerenpro, JRI Perú y Reich- JRI Ingeniería). Hace dos años junto a un par de socios formó una empresa de digitalización para la minería, industria que a su juicio es una de las que más atrás ha quedado en este desafío.

Además, es profesor del MBA de Minería de la Universidad Católica, donde enseña sobre evaluación de proyectos e inversiones, contexto en que explica a sus alumnos/as cómo considerar el ciclo inversional en las distintas etapas de la ingeniería y cmóo incorporar las variables críticas en la evaluación de proyectos.

Royalty minero e invariabilidad tributaria

-¿Cómo evalúa el royalty que finalmente fue aprobado en el Congreso, con un componente ad valorem del 1% sobre las ventas?

-Hace como año y medio me invitaron del Senado a preparar un informe sobre el royalty. Hice un análisis comparativo entre ad valorem y cobrar un porcentaje por tonelada de mineral. En mi opinión, los recursos naturales no renovables de un país deben tener una valorización. Los recursos son de Chile y son de todos los chilenos; esto corresponde a una mirada intergeneracional, entonces es necesario participar de alguna manera en la renta económica que esos recursos generan. Y ello debiera ir más allá de la minería, debería aplicarse a todas las industrias que explotan recursos no renovables. Se debe compartir parte de la renta con el Estado.

La conclusión que entregué en ese informe al Senado era determinar un royalty tal que el país no perdiera competitividad.

-¿En ese sentido, le parece razonable lo que finalmente se aprobó?

-Lo que finalmente se aprobó, como todas las cosas, no es del gusto de todos ni es el 100% de lo que a uno le hubiera gustado. Pienso que se llegó a un resultado interesante. Todos cedieron, al final se pusieron de acuerdo y tengo la percepción, por lo que uno conversa o lo que lee en la prensa, que la industria quedó relativamente conforme con la carga máxima (entre 45,5% y 46,5%).

-¿Ese margen deja a la minería en Chile en una situación de competitividad ventajosa o desventajosa?

-Veo que Perú está en un nivel similar, Australia también, quizás quedamos un poco más arriba o un poco más abajo, pero creo que quedamos dentro del mercado. Ahora, el royalty no puede ser el elemento distintivo para que te instales o no en Chile. Creo que la decisión de invertir en minería tiene que ver con otras incertezas más que con el royalty, habiéndose ya llegado a acuerdo en este tema.

-¿Con qué incertezas por ejemplo?

-Por ejemplo, la reforma tributaria, la reforma de pensiones y a la salud. La judicialización de los proyectos, los numerosos y dificultosos procedimientos para obtener los permisos, los cambios en la regulación ambiental, los permisos y renovación de estos en materia de aguas, la licencia social para operar, entre otras. Mientras eso no se cierre, se generan incertidumbres y no me cabe duda que son más relevantes en la evaluación económica que el efecto del royalty.

En el mundo minero la incertidumbre natural de la industria está dada por la condición propia del negocio. Podrás hacer mucha geología, mucho análisis, pero el negocio es incierto y tiene mucho riesgo.

En la década de los 90, con la invariabilidad tributaria, la industria tenía muy claras las condiciones con las que iba a operar por los próximos 20 o 30 años, pero hoy quedan varias puertas y ventanas abiertas y, dependiendo cómo se cierren, cambia mucho la percepción frente al riesgo. Hoy para evaluar con ese nivel de riesgo tienes que protegerte mucho y eso puede hacerte perder competitividad en la industria mundial. La mejor época, en el caso de la minería, fue cuando la industria tenía invariabilidad tributaria.

-¿Es decir que, a pesar de haberse despejado lo del royalty, que sigan ventanas abiertas como la reforma tributaria, va a inhibir que se tomen decisiones de inversión en minería?

-En minería y en cualquier área. Mientras no logremos llegar a un acuerdo en las otras variables relevantes que afectan la economía de un proyecto, es difícil que se produzcan procesos inversionales. Sobre todo, en el mundo de la minería, en que los procesos de inversión son de muchísimo capital, largo plazo, mucha incertidumbre técnica, incertidumbre en la valorización de los proyectos, y si le agregas todas estas otras variables sobre cómo vas a hacer los sistemas de turnos, cuántas horas va a trabajar la gente, qué pasa con la parte tributaria, qué va a pasar con la reforma de pensiones…todo al final te empieza a incidir en los costos de tu proyecto.

Es extremadamente necesario que, así como se llegó a un acuerdo en el tema del royalty, se produzcan las cesiones de las distintas posturas para que se llegue a un acuerdo en todas o parte importante de las variables indicadas.

-¿En qué medida afecta el régimen de tramitación de los proyectos?

En el último proyecto en que me tocó participar, Ministro Hales, se disponía de un área de permisología. Teníamos toda una institucionalidad dedicada al tema para tramitar entre 550-600 permisos, necesitábamos permiso para todo, y además con una alta judicialización.

Es muy relevante el tema medioambiental y el tema de las comunidades, pero es necesario revisar la institucionalidad vigente, de forma tal, que la aprobación de los proyectos obedezca a metodologías técnicas y no ideológicas. Estas incertezas influyen de manera significativa en la decisión de invertir en proyectos mineros que requieren alto capital y de largo plazo en su período de retorno.

La situación de Codelco

-Habiendo sido un hombre de Codelco por tantos años, ¿cómo ve lo que está sucediendo en la estatal, con proyectos que terminan con sobrecostos importantes?

-Hace seis años el presidente de Voces Mineras escribió un artículo que se llamaba “Codelco, la tormenta perfecta”. Ahí describió lo que a su juicio iba a pasar el 2022-2023, y está pasando. Las medidas tomadas, al parecer, no fueron suficientes. Viene una época dura para Codelco, no sólo por las dificultades de los proyectos estructurales, sino también por la baja de la producción, el nivel de endeudamiento y los altos costos de producción.

Sin embargo, después de haber trabajado casi 40 años en Codelco, no me cabe duda que la empresa saldrá airosa de este periodo por el que atraviesa. Dispone de importantes y únicos activos para lograrlo: significativos recursos mineros, un completo conocimiento técnico, un equipo de ejecutivos, profesionales, técnicos y trabajadores de primer nivel y con un alto compromiso, e importantes empresas colaboradoras.

-¿Cuál es la principal causa de la situación actual de Codelco? ¿Tiene que ver con un mal cálculo o porque no se financió a la empresa oportunamente para hacer las inversiones necesarias?

-Siempre Codelco tuvo el mismo tema con el financiamiento, desde que se creó el Estado obtiene el 100% de las utilidades y en contadas oportunidades realiza alguna capitalización. Pero nunca un buen proyecto dejó de tener financiamiento en Codelco. Es deber de la organización definir un buen proyecto y buscar el financiamiento y así se operó durante 30-40 años. Entonces, cuando dicen que es un problema de financiamiento, digo que no. Codelco, a pesar de la situación que la aqueja, sale a colocar un bono a los mercados internacionales y siempre obtiene el doble o el triple de ofertas; es de interés del mercado financiero internacional. El problema de Codelco no es un tema de recursos para sus inversiones.

A lo mejor, los proyectos se podrían haber hecho uno a la cola del otro, no todos en paralelo.  Es complejo lograr el estado de régimen para que una mina subterránea alcance una producción de 150.000 toneladas por día. En una mina subterránea aumentar 10.000 ton al día en forma sostenible es extremadamente difícil, no es de un día para otro.

La IPA (Independent Project Analysis) analiza miles de proyectos que se desarrollan en el mundo y ahí uno puede ver por qué un proyecto fracasa o por qué aumentan en forma significativa sus costos, y suele estar asociado a un concepto particular: el enamoramiento. El jefe de proyecto, el gerente del proyecto, el que lo diseñó, se enamoran del proyecto. Y cuando te enamoras, sobre la marcha empiezas a corregir. Pero lo que dice la realidad es que cada vez que corriges sobre la marcha, te hundes más. Es tanto el impacto, que cuando mueves una pieza arriba, a lo mejor corriges aquella, pero no tienes la capacidad de darte cuenta del efecto mariposa que tiene hacia atrás.

El otro problema grave es cambiar a los jefes de proyecto. Cuando llega el nuevo, en la mitad del proyecto, lo primero que pide es una auditoría y lo modifica. Eso es el fracaso anunciado. Todo eso va sumando. Esto es una cadena de toma de decisiones, quizás tardías o de autorizaciones de cambio de ingeniería que no se deberían haber hecho.

-Complejo dilema…

-Las mejores prácticas del mundo dicen que cuando te encuentras con un problema en un proyecto, independiente de la etapa en que te encuentres, tienes que volver al inicio. Tienes que partir de nuevo.

Al analizar el desarrollo de los proyectos –de acuerdo a lo indicado por la IPA– nos encontramos con que presentan desviaciones relevantes, en costos de inversión, de operación, atrasos en la puesta en marcha, no alcanzan ritmos de producción comprometidos, entre otros problemas. Y presentan características comunes: sucesivos cambios de jefes de proyectos, modificaciones a la ingeniería básica y de detalle, metas inalcanzables en el programa de constructibilidad, compromisos de aumento de productividad y cambios de gestión de difícil factibilidad, menor estimación en el costo de las empresas colaboradoras, etc.

El SIC (Sistema de Inversión de Capital) define que los proyectos deben tener una revisión independiente de pares, es decir personas de alto conocimiento, externas, que realicen una revisión de las variables críticas y entreguen una opinión altamente capacitada. Tal vez, una revisión de pares independiente a los proyectos estructurales podría indicar si es aconsejable que continúen, que se modifiquen o se detengan para ser estudiados nuevamente, by the book.

Fundiciones

-¿Qué opina del cierre de Ventanas, es una decisión correcta?

No tenía solución desde el punto de vista social. No se puede tener una fuente contaminante en medio de una comunidad. Además, la sociedad ha cambiado mucho, la licencia social para operar hay que ganarla todos los días. Se perdió la licencia social para operar en Quintero-Puchuncaví y cuando eso sucede, no queda otra que cerrar.

-¿Qué decisión se debería tomar respecto de las fundiciones en el país, seguir invirtiendo en las actuales para tratar de ajustarse a normativas más exigentes, invertir en una fundición nueva más moderna, o no hacer nada?

-No estoy de acuerdo en seguir invirtiendo en fundiciones viejas. Porque tecnológicamente llega un minuto en que ya no puedes invertir más. Cuando uno tiene un auto viejo le puedes cambiar aquí y allá, pero llega un momento en que lo que tienes que hacer es cambiar el auto.

Lo recomendable es una evaluación a nivel país de lo que conviene más: seguir invirtiendo en fundiciones viejas o tener una fundición nueva, competente, con última tecnología, tanto en materia ambiental como en recuperación de minerales, con una mirada social. Analizar cuál es el valor agregado de vender cátodos versus concentrados; cuál es el valor agregado que se quiere dar a las materias primas, lo que tiene una componente económica importante, pero también una componente social relevante.

Lo clave es no actuar de manera ideológica, porque la ideología es una fuente de malos entendimientos para las decisiones de inversión. Existe la información para hacer los análisis técnico-económicos respectivos. Al final, la decisión igual va a ser política, pero que se tome teniendo todos los antecedentes disponibles, con tecnología de punta, alta productividad y costos competitivos, y que asegure el cumplimiento de todas las exigencias medioambientales.

Desarrollar una gran fundición para Chile, probablemente a través de un acuerdo público-privado, nos permitiría generar un valor agregado relevante frente a la exportación de concentrados.