El socio de Voces Mineras, último chileno premiado con el “Copper Man of the Year”, recuerda el importante trabajo colectivo que se hizo hace unos años para promover el cobre en el mundo: “Teníamos clarísimo que la promoción tenía un impacto muy positivo y que, de no hacerlo, la demanda habría sido menor y/o los sustitutos habrían sido mayores”, declara.

Es uno de los seis chilenos que han sido distinguidos como “Copper Man of the Year”, premio que es considerado el más importante dentro de la industria minera global. El Copper Club se lo entregó en 2012, en reconocimiento a su permanente contribución a través de la Internacional Copper Association (ICA) y a la promoción del cobre en el mundo. Una tarea por la que Jürgen Leibbrandt no esconde su pasión, y que en sus más de 40 años en Codelco la canalizó por medio de la defensa y desarrollo de mercados para el metal rojo, y que en la actualidad continúa como incansable promotor de los nuevos usos del cobre.

Leibbrandt nació en 1947 en Nindorf, Schleswig-Hollstein, entonces una zona de ocupación inglesa en Alemania. En 1951, tras una mediación de la Federación Luterana Mundial, llegó junto a sus padres y su hermano (Alexander) a Frutillar, donde vivió su etapa escolar, que luego continuó en Osorno. Titulado como ingeniero civil metalúrgico de la Universidad de Concepción, en 1971 ingresó a Codelco, como jefe de Operaciones de la Fundición de Cobre en Chuquicamata. A los pocos años (1976) fue designado gerente de Producción de la Deutsche Giessdraht GmbH, planta de colada continua ubicada en Emmerich Alemania, joint venture entre Codelco y Aurubis, que hasta su venta representó la mayor inversión de Chile en Alemania.

En la década de 1980 formó la subsidiaria Codelco Kupferhandel en Düsseldorf y la presidió en sus primeros tres años. Posteriormente asumió como gerente corporativo de Desarrollo de Mercados de Codelco, sumando un total de 42 años de carrera en la Corporación. Entre otras iniciativas, impulsó la creación de InCuba, para el desarrollo de nuevos usos del cobre, tales como el alambre de aleación de cobre para jaulas de salmones y las aplicaciones de cobre antimicrobiano en estaciones del Metro de Santiago, hospitales y prendas de vestir.

Jürgen Leibbrandt, gracias al empuje y visión de Codelco, fue protagonista directo de la formación de la ICA, de su iniciativa tecnológica, su Consejo Latinoamericano y del Centro de Promoción en China. Asimismo, fue cofundador de Procobre y participó en la creación de la Internacional Molybdenum Association (IMOA). Presidió todas estas organizaciones en varias oportunidades.

Es director de la Fundación Tecnológica de Sonami, a través de la cual hizo gestiones para cobijar a Procobre bajo su alero, una vez que la ICA decidió salir de algunos países de Sudamérica, y hace un poco más de seis años ayudó a fundar la asociación gremial Voces Mineras, motivado por la necesidad de dar a conocer la importancia de la minería en Chile.

Es director de EMIN y EcoSea, y miembro del Consejo Consultivo de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Concepción.

¿Cuáles diría usted fueron los principales hitos que marcaron su trayectoria de más de 40 años en Codelco?

Un hito importante fue asumir cargos directivos a temprana edad en Chuquicamata, una vez que se fueron los extranjeros, y eso además en un periodo de turbulencia social y política. Cuando Codelco decidió hacer una inversión en una planta de colada continua en Alemania, me pidieron hacerme cargo de la operación y producción de ésta.

¿Cómo se generó ese proyecto?

Codelco sentía la necesidad de continuar en la cadena del valor agregado. Como productores, nosotros vendíamos wire bar, producto que compra el cablero para fabricar cables y alambres. La tecnología de colada continua elimina el wire bar; toma el cátodo y lo transforma en alambrón, lo que es mucho más eficiente, en vez de colocar barra tras barra para calentarlas y hacer alambre. Con esta tecnología se hacen rollos de 3 a 5 toneladas, de una calidad muy superior. Entonces, con esa innovación tecnológica pasábamos a vender los cátodos a unos pocos clientes en el mundo, que son los que hacen el alambrón y que proveen a los cableros. Fue una decisión estratégica bien visionaria para esos tiempos.

¿Por qué en Alemania?

Por el tema arancelario no era rentable poner la planta de colada continua en Chile, porque el gravamen del alambrón es mayor que el valor agregado. En aquel tiempo Europa era nuestro principal cliente y Alemania era un centro neurálgico para ese mercado.

Me hice cargo de la Gerencia de Producción de la planta, después de pasar por seis meses de entrenamiento en Hamburgo. Codelco manejaba la parte comercial y vendía el alambrón desde Chile a través de sus agentes en Europa. Pero cuando volví a Chile, en 1979, me integré al área comercial de Codelco, y fue cuando decidimos formar una subsidiaria en Alemania, a la que le traspasamos el 40% que tenía Codelco en la planta de colada continua, es decir, se formó una unidad comercial, financiera y productiva en Alemania, que era un concepto de negocio distinto. Tanto nos gustó, que compramos una participación en otra planta de colada continua, en Lens, Francia.

¿Después qué pasó con esos desarrollos?

Se multiplicaron por cero hace unos años, se vendieron esas participaciones a los socios y Codelco volvió a vender solamente cátodos.

¿Eso qué le parece?

Creo que es una mala decisión, responde solamente a una visión financiera, no considera una visión estratégica, ni de marketing ni de desarrollo profesional. En mi opinión, es fruto de una evaluación bastante incompleta.

A su juicio, ¿qué debiera estar haciendo Codelco hoy bajo una perspectiva de desarrollo más integral?

Codelco retrocedió en esas materias. Considero que debió haber seguido en esa línea, porque siempre hay nuevos desarrollos que ocurren, y uno los percibe mejor cuando está inserto en esos negocios, cuando está en esos mercados y tiene otra relación con los clientes; se domina mejor el conocimiento del mercado.

En esa misma línea, está la necesidad imperiosa de mejorar y modernizar nuestras fundiciones y, de paso, recuperar una serie de metales que hoy se pierden o se regalan. Si queremos producir cátodos verdes de la línea de sulfuros, esto es un mandato.

Trabajo de promoción

¿Cuál fue el impacto del trabajo de promoción del cobre en las ventas?

Teníamos clarísimo que la promoción tenía un impacto muy positivo y que, de no hacerlo, la demanda habría sido menor y los sustitutos habrían sido mayores. Fue épico lo que hicimos, con el liderazgo de Codelco. La industria es otra antes y después de la creación de ICA e IMOA. Llegamos a un peak en aportes, con un presupuesto de la ICA en torno a unos US$100 millones, pero ya desde hace algunos años se redujeron los aportes en forma importante. Una consecuencia de eso fue la eliminación de los Procobre en Latinoamérica.

Ahora que esas instituciones existen depende de la visión y el interés de cada uno de los miembros qué beneficios colectivos se quieren obtener para la industria, ya sea a nivel global, regional o nacional.

¿Es qué sentido la industria es otra antes y después de ICA e IMOA?

En el sentido de estar mejor posicionado sobre la complejidad del mercado, sobre el hecho de hacer alianzas frente a temas que no se pueden resolver solos, de juntarse en una asociación con los mismos intereses para defenderse ante amenazas regulatorias, ambientalistas, de sustitución, en fin. Se hizo muchísimo trabajo con estas entidades funcionando, con un enorme grado de participación de las empresas, en un mundo competitivo, donde el cobre es sustituible en todas sus aplicaciones.

Como es un trabajo colectivo, lo que pone cada uno no es mucho, pero es tremendamente rentable. Además, en el caso de Codelco, si le va bien y hay un beneficio por cada tonelada de cobre que vende, porque tiene un valor agregado, hay nuevos usos y la demanda es mejor, el país gana tres veces eso, porque Chile produce tres veces más de lo que produce Codelco.

¿Y en qué está hoy la ICA?

La ICA ha reorientado sus objetivos, está concentrada en los mercados principales. Sigue haciendo un buen trabajo, con buena gente. Tiene un spin-off súper importante, que es el Copper Mark.

¿Cuán activo ve a Codelco en este ámbito?

Codelco siempre tiene un asiento en todos los comités de relevancia de la ICA y la gente del área comercial sigue incluida, y los colegas que salieron de Codelco y hoy presiden áreas comerciales de empresas privadas también están en esa línea.

¿Cómo ve la tendencia de las grandes compañías de ir adhiriéndose a Copper Mark?

Las empresas tienen clarísimo que, si no cumplen con los temas de sostenibilidad, ya sea en comunidad y medioambiente, no hay desarrollo. No hay inversión que hoy se pueda aprobar sin que cumpla con todos esos requisitos. Incluso nosotros lo estamos recogiendo a través de la Fundación Tecnológica de Sonami, que fue a donde traspasamos Procobre. Desde ahí queremos llevar el Copper Mark a la pequeña y mediana minería, que no tiene los presupuestos ni el staff para implementar algo así.

Innovación: desafíos y oportunidades

Respecto del estado de la innovación en la industria minera en Chile, ¿echa de menos que se produzcan quiebres tecnológicos importantes como los hubo en el pasado?

En el tema de la innovación ha habido mucho de ensayo y error. En Codelco se hicieron tremendos esfuerzos, se crearon empresas para hacer innovación y después desaparecieron. Nosotros hicimos InCuba para innovar en temas de usos, y eso también se dejó de hacer, pero no porque se crea que la innovación es innecesaria –no hay ninguna empresa que crea eso–, sino porque en una industria tan conservadora como la minería, innovar es complejo, porque un desarrollo que no tenga éxito puede resultar muy caro o no financiable. En la minería la innovación debe darse junto con los proveedores, y la innovación no significa necesariamente inventar la rueda, sino también traer lo que funciona bien en otra parte e incorporarlo.

¿Hay una buena sintonía entre el mundo de los proveedores y las necesidades de las empresas para llegar a soluciones innovadoras?

Hay un campo de colaboración, aunque a los proveedores les gustaría que fuera más resuelto por parte del productor, que es de donde viene la plata…Creo que la industria tiene desafíos importantes por delante, porque los impactos ambientales de las tecnologías tradicionales son grandes. En los temas del calentamiento global y reducción de emisiones hay compañías que están tomando el liderazgo e invitan a los proveedores para hacer soluciones conjuntas. Si logramos sacar el cobre sin mover tantas piedras sería muy bienvenido, y si logramos sacar cobre de todo lo que ya removimos sería un tremendo paso.

¿Cómo es el panorama que se abre para la industria minera considerando las nuevas tecnologías y los desafíos que enfrenta la humanidad?

Pocas veces en la historia ha habido una perspectiva más optimista para nuestra industria que hoy. No hay nada de lo que se tiene que hacer para que sigamos viviendo en este mundo, que no sea intensivo en uso de cobre, al que se agregan el litio, el cobalto y otras materias primas. Lo veo muy promisorio. Para mí el precio para adelante sólo va a subir. Es una tremenda oportunidad para Chile, siempre y cuando logremos convencer a los actores políticos que quieren eliminar todas las inversiones del “extractivismo”.

Ahí estamos haciendo cosas nosotros como Voces Mineras, tratando de informar a los convencionales, para que apliquen más la racionalidad y no maten la gallina de los huevos de oro. Chile en esto tiene enormes ventajas y si agregamos las posibilidades del hidrógeno verde, con las mejores condiciones de sol y viento del mundo para producirlo y usarlo para que nuestra explotación sea verde y producir cobre verde, es un ganar-ganar por donde se le mire.

¿Estas oportunidades, qué desafíos imponen a la industria para aprovecharlas?

El primer desafío es convencer a los parlamentarios y convencionales que no la ahoguen. Y si la dejan avanzar, la industria va a tener que ser más sostenible (ambiental y comunitariamente), más proactiva con los proveedores, universidades especializadas y centros de investigación e innovación, para una mayor colaboración y disposición a invertir y tener capital de riesgo, para que lleguen las soluciones luego.

Jürgen Leibbrandt tiene más de 50 años de matrimonio (cumplidos el año pasado). Casado con Norma Stange, tienen tres hijos y ocho nietos.